De mythe van de beheersbaarheid van de samenleving

Gerelateerde afbeelding

De mythe van de beheersbaarheid van de samenleving; • de mythe van een superioriteitsgevoel tegenover de samenleving; • de mythe dat de regels van de overheid gericht zijn op het realiseren van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid; • de mythe dat de opvattingen, waarden en wensen van ambtenaren geen rol spelen.
De professionele cultuur Binnen de professionele cultuur zijn de individuele organisatieleden vergaderruimte huren eindhoven het middelpunt. Zij hebben ook de macht in handen. De organisatie is als het ware een samenwerkingsverband tussen professionals, die tevens de leiding van de organisatie vormen. Hierdoor is er ook geen tegenstelling tussen uitvoering en leiding, beide bestaan immers uit professionals. Deze cultuur is opgebouwd rondom de mythen, zoals superioriteit van kennis en autonomie. Dit heeft tot gevolg dat de professie een individuele professie is, waarbij het teamverband ondergeschikt is. De professionele cultuur heeft veel weg van de personencultuur van Handy.
De commerciële cultuur Binnen deze cultuur draait alles om de klant en/ of de markt. Deze cultuur is opgebouwd rond de mythen dat voor
Hoofdstuk 10 1 Organisatie in ontwikkeling 493
geld alles te koop is en dat organisatieleden alles kunnen bereiken door hard te werken. In deze cultuur bestaat er veel onderlinge concurrentie onderlinge concurrentie en staat ‘de man’ centraal.
De organisatiecultuur moet aansluiten bij het effectiviteitsstreven van de organisatie. Enerzijds kan hierbij worden opgemerkt dat er niet één cultuurtype bestaat, dat optimaal voldoet aan deze eis. Anderzijds kunnen in de omgeving van organisaties veranderingen plaatsvinden, waardoor de cultuur in de organisatie niet meer in voldoende mate is afgestemd op de omgeving. Veranderingen zijn dan wellicht noodzakelijk. Tevens zijn er in organisaties meestal verschillende typen cultuur terug te vinden. De afdeling marketing heeft een andere cultuur dan de afdeling productie. Binnen organisaties vinden we dus verschillen qua oriëntatie, doelstellingen en vergaderruimte huren rotterdam macht terug. Wanneer er in een organisatie sprake is van een machtige afdeling of groep personen kan een dominante cultuur aanwezig zijn.
In het proces van cultuurverandering worden de volgende stappen onderscheiden:? stap 1 stap2 stap 3 stap4 stapS stap 6 stap 7 beschrijving/analyse van de huidige situatie; analyse van de sterke en zwakke kanten van de huidige situatie; analyse van de omgevingseisen; definiëring van de wenselijke cultuur; bepalen van de afwijkingen van werkelijkheid en wenselijkheid; actieplanning; uitvoering en evaluatie.

De divisieorganisatie

Gerelateerde afbeelding
In een divisieorganisatie worden de bedrijfsactiviteiten gegroepeerd rond een aantal aanverwante producten/markten en ondergebracht in divisies. Deze organisatievorm wordt aangetroffen bij grote (multinationale) ondernemingen die heterogene producten en afzetmarkten kennen en vaak vestigingen hebben op verschillende locaties (zie figuur 9.22). Aan het hoofd van een divisie staat een divisiedirecteur of divisiemanager. Deze is in beginsel verantwoordelijk voor de divisiestrategie, de wijze waarop de divisie wordt kantoorruimte huren eindhoven gestructureerd en de uitvoerende werkzaamheden in de divisie. De concernleiding is verantwoordelijk voor de algemene strategische planning en het beheren en bewaken van de resultaten van de divisies. De concernleiding maakt hierbij gebruik van diensten van specialistische stafafdelingen, ook wel concerndiensten genoemd. Deze kunnen ook door de divisies worden geraadpleegd. Daarnaast zullen divisies met een grote zelfstandigheid en omvang eigen stafdiensten aantrekken. Divisies zijn volledig verantwoordelijk voor de divisieresultaten. De concernleiding zal de divisie hiervoor wel de nodige armslag moeten geven. De mate van zelfstandigheid van de divisie ten opzichte van de concernleiding is afhankelijk van de beslissingen die binnen een divisie mogen worden genomen. Beperkingen ten aanzien van deze beslissingsbevoegdheden liggen vaak op de volgende gebieden: • strategisch management • reorganisaties en/offusies • financiële planningmethoden en procedures • omvangrijke kapitaalinvesteringen • personeelsbeleid met betrekking tot beloningsstructuren, kantoorruimte huren rotterdam selectieprocedures, opleidingen.
Een voorbeeld van een organisatie die een divisiestructuur kent, is die van de TNT Post Groep (zie figuur 9.23).

‘Human Resources’

Gerelateerde afbeelding

Dus naast strategieën, structuren en systemen is vooral aandacht voor alle aspecten van de ‘Human Resources’ binnen de organisatie van cruciaal belang. Een goed idee, uitgevoerd door een daarvoor niet geschikte medewerker levert vaak niets dan schade. Een geweldige medewerker op pad sturen met een slecht plan: Er komt altijd wat uit!
Omdat organiseren steeds in een specifieke situatie plaatsvindt, kan men zeggen dat er niet een beste manier van organiseren bestaat. In alle situaties moet gezocht kantoorruimte huren eindhoven worden naar een situatiegebonden oplossing. Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de organisatie. Getracht wordt een optimale oplossing te vinden voor zowel de externe als interne afstemming. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke als de personele structuur een rol.
Organieke structuur Binnen een organisatie, waarin mensen samenwerken voor het bereiken van een bepaald doel, zullen in eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde (groepen) functies worden vervuld. Dit noemt men de organieke structuur. Tevens zullen coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd om alle verdeelde werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Het ontwerpen van een raamwerk waarbinnen personen werkzaam zijn, is dus zowel een vraagstuk van arbeidsverdeling als van coördinatie.
Personele structuur Nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur te kantoorruimte huren rotterdam worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie. Bij het vaststellen van de personele structuur wordt aandacht besteed aan: • hiërarchische verhoudingen: door wie worden opdrachten gegeven; • bevoegdheden: wie mag bepaalde beslissingen nemen; • personele bezetting: welke medewerker(s) zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en in welke functies; • communicatie: wie informeert anderen en op welke wijze.

Middenmanagement

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het middenmanagement heeft als taak het algemene beleid van de di- middenmanagement rectie uit te voeren. Tevens geven ze leiding aan een aantal uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement stelt aan de hand van het beleid van de directie afdelingsbeleid vast, vertaalt dit beleid in afdelingsplannen, beoordeelt en stuurt de uitvoering daarvan en rapporteert de resultaten aan de directie. Naast deze leidinggevende taken hebben deze managers ook uitvoerende taken. De functie-inhoud van het middenmanagement is kantoorruimte huren eindhoven sterk aan het veranderen. De toegevoegde waarde van hen zal moeten liggen in een stuk ondernemerschap. De taken van het middenmanagement zijn verder behandeld in paragraaf 6.2.3. Cijfers & Trends De middenmanager komt terug Nog maar een paar jaar geleden werd de middenmanager vogelvrij verklaard: bedrijven moesten in hun organisaties snijden en organisatieadviseurs voorspelden de aftocht van het middenkader. Het is echter anders gelopen. Bij reorganisaties wordt het middenmanagement tegenwoordig niet harder getroffen dan andere geledingen in een bedrijf. Een belangrijke reden dat middenmanagers zich hebben weten te handhaven, ondanks dat organisatiedeskundigen en topmanagers het op hen voorzien hadden, is dat ze veel onzichtbaar werk doen. Zij zijn de troubleshooters in het bedrijf. Je kunt niet straffeloos het middenkader uitdunnen. Dat tast het immuunsysteem van de onderneming aan; elke kleine verstoring van de planning kan gelijk grote consequenties hebben. Het afbreukrisico van middenmanagers is enorm toegenomen. De functie is zwaarder geworden en de eisen aan de personen zijn veranderd. Er is geen sprake meer van een autoritair persoon. In plaats daarvan verwachten zowel medewerkers als bedrijfsleiding dat de moderne middenmanager zijn kantoorruimte huren rotterdam ondergeschikten stimuleert en begeleidt. Hij moet een prettige werkomgeving scheppen, kunnen meedenken over het strategische beleid van de onderneming en er tegelijk voor zorgen dat de bedrijfsmatige doelen gehaald worden. Als je goed nagaat wat de kerncompetities van het bedrijf zijn, dan kom je er achter dat ze sterk zijn verankerd in het middenkader. Kwaliteitsbewaking en een goede serviceverlening worden daar georganiseerd. Middenmanagers zijn bij uitstek de cultuurdragers van een organisatie.

Mensen en organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De grootschalige invoering van expertsystemen zal echter van invloed zijn op de positie van deskundigen (experts), zowel binnen als buiten de organisatie (bijvoorbeeld organisatie-adviseurs) en managers. In onze maatschappij gaat kennis immers hand in hand met macht. Wat zal bijvoorbeeld de consequentie zijn als de kennis van een jurist of een accountant in een kennissysteem is opgenomen? Hebben we deze mensen dan nog wel langer nodig? Een kantoorruimte huren eindhoven antwoord op deze vragen is dat veel deskundigen niet helemaal door expertsystemen vervangen kunnen worden, maar dat de vraag naar hun diensten weleens drastisch zou kunnen verminderen.
Verder moeten we ons natuurlijk realiseren dat mensen in tegenstelling tot computers creatief zijn en eenvoudig nieuwe opgedane kennis en ervaringen kunnen combineren met reeds verworven kennis. Bovendien kunnen mensen opgedane ervaringen toepassen op elk probleem en snel overschakelen van de ene naar de andere context.
Simulatiemodellen Een tweede vorm van beslissingsondersteunende systemen zijn simulatiemodellen. Zo lang mensen plannen maken en besluiten nemen hebben zij gebruik gemaakt van simulatietechnieken. Alexander de Grote als strateeg, Karel V als bestuurder van een wereldrijk en Henry Ford als pionier van de voor iedereen betaalbare auto. Simulatie immers is niets anders dan het invoeren van -nog -onbekende grootheden in een gegeven situatie en de kantoorruimte huren rotterdam daaruit voortvloeiende gevolgen. De computer heeft van simulatie een algemeen toepasbaar managementinstrument gemaakt. De computersimulaties waarop binnen dit kader wordt ingegaan zijn de zogenoemde bedrijfssimulatiemodellen.
Een bedrijfssimulatiemodel is een sofware-model waarbij een bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche en/ of bedrijf wordt nagebootst.
Dit is mogelijk doordat het software-model wordt gevoed met onder meer: • markt- en branchegegevens; • concurrentiegegevens; • macro-economische gegevens; en • gegevens van het bedrijf (omzet, winst, kosten, aantal personeelsleden, producten, budgetten enzovoort). · Verder worden door middel van beïnvloedbare parameters een aantal hypothesen in het model opgenomen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: prijs/afzetfuncties, stakingsindexen, ontwikkelingen van olie- en goudprijzen, ontwikkeling van valutakoersen, effect van reclame en groei van het BNP.

Organisatie & Management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? De belangrijkste les die ik geleerd heb, is dat je er niet komt met functieomschrijvingen en beoordelingsgesprekken; aandacht en ondersteuning zijn onmisbaar om gemotiveerde mensen aan je bedrijf te binden. Daarbij moeten wij ons bedenken dat wij mensen uiteindelijk alleen onszelf kunnen motiveren en niet een ander. We zouden dus eigenlijk andere woorden moeten vinden voor de begrippen werkgever en werknemer, het is de medewerker zelf die zijn eigen werk vormgeeft in veel van de tegenwoordige organisaties, en niet de werkgever. Een aantrekkelijk aspect van het ‘manager’ zijn, is het werken aan vernieuwing van de producten en kantoorruimte huren eindhoven diensten van het bedrijf. Hoe werkt innovatie eigenlijk? Dat gaat niet ordentelijk, zo van ‘Het staat in ons strategisch plan, dus we zetten er een projectgroep op en dus worden er nieuwe dingen gerealiseerd.’ Zinniger is te analyseren waar je als bedrijf en als mensen al goed in bent en hoe je dat nog beter kunt benutten. Ook werkt het om samen met je meest kritische klanten iets nieuws uit te proberen.
Wat ziet u als de belangrijkste Organisatie & Management-trends? Ik zie een verschuiving van management als beheer naar management als sturinggeven aan. Beheer is eenduidig, maar in ‘sturing geven’ zitten op het oog tegenstrijdige dingen. Aan de ene kant moet je zorgen voor helderheid in je organisatie door middel van structuren en systemen. Aan de andere kant moet je ook weer zorgen voor voldoende ruimte voor de mensen, flexibiliteit. Dus in je structuren en systemen moet je vernieuwing en ondernemerschap stimuleren. Verder zie ik management niet zozeer als een beroep kantoorruimte huren rotterdam binnen de organisaties die diensten verlenen. Het zijn meer aandachtsgebieden die je er als professional bijdoet. Je legitimatie als manager zit dus niet alleen in het manager zijn, maar ook in hoe goed je je eigen vak beoefent, bijvoorbeeld als marketeer ofj urist. Je kunt in mijn visie niet zomaar elk bedrijf managen, maar alleen die bedrijven met een werkterrein waar je echt verstand van hebt.

Carrière

Gerelateerde afbeelding

Uit het onderzoek komen drie verschillende carrières naar voren, namelijk de carrière als manager, de carrière als echtgenoot en de carrière als carrière vader (het merendeel van de onderzochte managers bleek van het mannelijk geslacht). Tevens kantoorruimte huren eindhoven worden de managers onderverdeeld in leeftijdscategorieën: • de jonge manager van 27 tot 34 jaar; • de manager op middelbare leeftijd van 35 tot 41 jaar; • de oudere manager van 42 tot 65 jaar. Toelichting: Volgens de onderzoekers zijn de uitkomsten van het onderzoek en de hierin naar voren gekomen rolpatronen voor vrouwelijke managers vergelijkbaar met die van hun mannelijke collega’s. De dilemma’s en conflicten waarmee vrouwen zitten indien ze tegelijkertijd hun privéen beroepsleven proberen te beheersen zijn zelfs nog moeilijker dan kantoorruimte huren utrecht die van mannen. Om te laten zien hoe de verschillende carrièrekeuzen zich tot elkaar verhouden worden de typen managers in de verschillende leeftijdscategorieën nader besproken. De jonge manager (27-34 jaar) Het gaat hierbij om de manager die op jonge leeftijd zijn carrière heeft gelanceerd en erin geslaagd is om door te dringen tot een managementfunctie. Om zover te komen heeft de potentiële manager een forse dosis ambitie getoond en de nodige tijd en energie in zijn werk gestopt. De carrière van de kantoorruimte huren rotterdam jonge manager kenmerkt zich door onzekerheden en uitdagingen. Gaat zijn werk minder goed, en heeft hij het gevoel dat zijn carrière gevaar loopt, dan zal hij als reactie hierop nog meer tijd aan zijn werk gaan besteden. Indien zijn werk goed verloopt, zal hij zich echter niet meer toeleggen op zijn privé-leven. Een goedlopende carrière ziet hij als een aanmoediging om zich nog hogere doelen te stellen en zichzelf verder te overtreffen. En dit vraagt vanzelfsprekend om nog meer inspanning. Het is moeilijk om meerdere carrières naast elkaar te vervullen. Aangezien de carrière als manager de hoogste prioriteit krijgt, komen de carrières als vader en echtgenoot op de tweede en derde plaats. Ofschoon conflicten die hierdoor kunnen ontstaan hoog kunnen oplopen, blijft de managementcarrière de boventoon voeren. De manager blijkt relatief ongevoelig voor kantoorruimte huren amsterdam gebeurtenissen in het huwelijk. Het mafianasyndroom is een bekend verschijnsel bij deze ma- mananasyndroom nagers. Hiermee wordt bedoeld dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Investeringen in het gezin moeten nog even wachten. Zelfs indien het huwelijk op de klippen loopt, zal dit niet leiden tot het veranderen van de wijze waarop de manager zijn tijd en aandacht besteedt.

Kenmerken en niveaus van macht

Gerelateerde afbeelding

Macht heeft vier kenmerken: • Steun van een groep Het is een fabeltje dat bestuursvoorzitters altijd kunnen terugvallen op een team. Iedereen weet dat deze zogenaamde topteams zelden als een echt team functioneren: vanwege de druk van andere prioriteiten, de sterke wens om individuele verantwoordelijkheden te behouden, of gewoon uit trots. De raad van commissarissen blijkt in de praktijk wel een trouwe bondgenoot. • Symbolen Ze zijn het aas waardoor bestuurders zich voelen aangetrokken: een secretaresse, een naar eigen smaak ingerichte werkkamer, een vip-behandeling en aandacht in de media. • Uitstraling Dit is een magische eigenschap. Visie Visie is de zeldzaamste kantoorruimte huren eindhoven onder de eigenschappen van topmanagers. In de bestuurskamers zitten selfmade men, generaals die de troepen het veld in sturen, straatvechters die niet te beroerd zijn om klappen uit te delen, bruggenbouwers die iedereen in het bootje houden en pioniers – maar heel weinig visionairen. In macht zijn verschillende niveaus te onderscheiden. • Structuren beïnvloeden Dit is het laagste niveau van macht. Een organisàtie herstructureren is relatief eenvoudig. • Processen beheersen Het is moeilijker om processen te beheersen. • Denken veranderen Het derde niveau bestaat uit de macht om het denken te veranderen: scenario’s en innovaties die niet voor de hand liggen, maar grote impact kunnen hebben. • Het totale werk-en leefklimaat beïnvloeden Een sfeer scheppen waarin mensen zich energiek en prettig voelen.
Bron: Intermediair, septem�r 1998
Macht kan mits het positief wordt aangewend tot succesvol management leiden. Er is een kader voor de manager geschapen waarbinnen hij bevoegd is beslissingen te nemen. Deze beslissingsmacht is nodig om de organisatie te sturen naar de doelen die gesteld zijn. Twee machtstheorieën zijn hierbij van belang te weten het harmoniemodel en het partijenmodel.
Het harmoniemodel gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers harmoniemodel en of afdelingen aanwezig zijn die dezelfde belangen hebben, waardoor er sprake is van een harmonie. In de organisatie is een machtsevenwicht aanwezig, waardoor macht door de manager maar zelden gebruikt hoeft te worden om te komen tot een bepaalde afstemming. In het partijen- partijenmodel model daarentegen is geen sprake van een harmonie tussen de verschil
253
254 Deel b 1 Mensen en organisatie
lende medewerkers of afdelingen. Een organisatie bestaat hier uit medewerkers of afdelingen die conflicterende belangen hebben. De manager heeft macht nodig om de conflicterende belangen zo te sturen dat de ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd. Het laatste model heeft een groot realiteitsgehalte, waardoor (het gebruiken van) macht in organisaties iets vanzelfsprekends is.

Kennismanagement

Gerelateerde afbeelding

Kennismanagement is gericht op het realiseren van een hoog rende- kennismanagement ment van de productiefactor kennis. Het gaat hierbij zowel om leerrendement als om financieel rendement. Leerrendement wil zeggen dat de leerrendement medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passen. Het is voor een organisatie financieel rendabel als deze investering in leren ook te gelde kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe diensten. Centraal in het managen van kennis staat de kenniswaarde- kenniswaardeketen keten.
kennis kennis toepassen evalueren Toelichting: De verschillende elementen van de kenniswaardeketen zijn verbonden met de missie, de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Kennisontwikkeling begint altijd met het vaststellen van de benodigde kennis en een inventarisatie van de beschikbare kennis. Twaalf richtlijnen voor kennismanagement 1 Kennis is chaotisch Omdat kennis onlosmakelijk verbonden is met haar context, kun je het kennisaspect niet afzonderen. 2 Kennis is zelforganiserend Alleen die kennis wordt opgebouwd die nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en waaraan medewerkers behoefte hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. 3 Kennis behoeft een sociale context Kennis is als het leven zelf. Beide zijn gesitueerd in een sociale context. Niets illustreert dat principe beter dan het Internet. 4 Taal is het transportmiddel voor kennis Zonder een taal om onze ervaringen te beschrijven, kunnen we onze kennis niet op anderen overbrengen. Uitwisseling van kennis binnen de organisatie betekent dat we talen moeten ontwikkelen om onze werkervaring te beschrijven.
Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg Het is verleidelijk om te proberen kennis te codificeren, bijvoorbeeld in documenten, patenten, bibliotheken en databases. Maar te veel strakheid en formaliteit leidt tot verlamming van creativiteit. 6 Losser is waarschijnlijk beter Systemen met een groot aanpassingsvermogen doen chaotisch aan. Het overlevingscijfer van heterogene, gedecentraliseerde systemen is hoger. Dus als we kennis proberen strak te beheersen, verspillen we wellicht middelen en energie. 7 Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing Kennis verandert voortdurend. Voorlopig lijkt de beste methode van kantoorruimte huren rotterdam kennismanagement het activeren van het continue leerproces waarbij tegelijkertijd verschillende opties opengehouden worden. 8 Kennis neemt niet onbeperkt toe Uiteindelijk gaat er onvermijdelijk kennis verloren. Voor de vitaliteit en evolutie van kennis is het van essentieel belang dat we ‘ontleren; dat we oude denkwijzen loslaten en zelfs hele blokken van kennis overboord zetten. 9 Niemand heeft de leiding Kennis is een sociaal proces en dat betekent dat niemand de verantwoordelijkheid voor collectieve kennis op zich kan nemen. 1 O Je kunt geen regels en systemen opleggen Als kennis echt zelforganiserend is, kan ze het beste worden bevorderd door de obstakels weg te nemen die zelforganisatie in de weg staan. 11 Er is geen si/ver bullet Er is geen hefboompunt of beste praktijk om kennis te bevorderen. Kennis moet worden ondersteund op verschillende niveaus en op verschillende manieren. 12 Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert Het ‘kennisvraagstuk’ kan zich op veel manieren voordoen. Bezorgdheid om eigendom van kennis leidt bijvoorbeeld tot kenniscodificatie, die beschermd wordt door auteursrechten en patenten. Organisaties die zich vooral op kenniscompetenties richten, zoeken met name naar effectieve manieren om kennis te creëren, aan te passen en toe te passen.

Kostenbesparingen

Gerelateerde afbeelding

Hammer en Champy pleiten dan ook voor een revolutie binnen ondernemingen. De kern hiervan is dat ondernemingen procesgericht zullen moeten werken. Een proces kan worden opgevat als een opeenvolging van activiteiten die waarde creëert voor de afnemer. Als een organisatie bijvoorbeeld een order krijgt van een klant, dan zijn met deze order vele tientallen afdelingen bezig. De klant heeft geen boodschap aan alle interne administratief-organisatorische processen maar is alleen geïnteresseerd in het resultaat. Daarom zal het proces de toegang tot de organisatie moeten worden. In een procesgerichte organisatie komt een
Hoofdstuk4 1 Organisatiekunde
belangrijk stuk administratief en bestuurlijk toezicht te vervallen. Eenvoudige taken zullen verdwijnen. Het onderscheid tussen uitvoerders en managers komt eveneens te vervallen. In de nieuwe organisatie werken professionals en coaches. De coaches zullen zich voornamelijk bezig moeten houden met het flexplek apeldoorn inspireren en motiveren van professionals alsmede met het ontwerpen van een werkomgeving.
Volgens de auteurs zal deze nieuwe organisatiebenadering leiden tot enorme kostenbesparingen van 40 tot zelfs 80 procent. Voordat dit gerealiseerd is zal de topleiding van ondernemingen doordrongen moeten zijn van de noodzaak tot deze verandering (zie verder hoofdstuk 8).