Mensen en organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De grootschalige invoering van expertsystemen zal echter van invloed zijn op de positie van deskundigen (experts), zowel binnen als buiten de organisatie (bijvoorbeeld organisatie-adviseurs) en managers. In onze maatschappij gaat kennis immers hand in hand met macht. Wat zal bijvoorbeeld de consequentie zijn als de kennis van een jurist of een accountant in een kennissysteem is opgenomen? Hebben we deze mensen dan nog wel langer nodig? Een kantoorruimte huren eindhoven antwoord op deze vragen is dat veel deskundigen niet helemaal door expertsystemen vervangen kunnen worden, maar dat de vraag naar hun diensten weleens drastisch zou kunnen verminderen.
Verder moeten we ons natuurlijk realiseren dat mensen in tegenstelling tot computers creatief zijn en eenvoudig nieuwe opgedane kennis en ervaringen kunnen combineren met reeds verworven kennis. Bovendien kunnen mensen opgedane ervaringen toepassen op elk probleem en snel overschakelen van de ene naar de andere context.
Simulatiemodellen Een tweede vorm van beslissingsondersteunende systemen zijn simulatiemodellen. Zo lang mensen plannen maken en besluiten nemen hebben zij gebruik gemaakt van simulatietechnieken. Alexander de Grote als strateeg, Karel V als bestuurder van een wereldrijk en Henry Ford als pionier van de voor iedereen betaalbare auto. Simulatie immers is niets anders dan het invoeren van -nog -onbekende grootheden in een gegeven situatie en de kantoorruimte huren rotterdam daaruit voortvloeiende gevolgen. De computer heeft van simulatie een algemeen toepasbaar managementinstrument gemaakt. De computersimulaties waarop binnen dit kader wordt ingegaan zijn de zogenoemde bedrijfssimulatiemodellen.
Een bedrijfssimulatiemodel is een sofware-model waarbij een bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche en/ of bedrijf wordt nagebootst.
Dit is mogelijk doordat het software-model wordt gevoed met onder meer: • markt- en branchegegevens; • concurrentiegegevens; • macro-economische gegevens; en • gegevens van het bedrijf (omzet, winst, kosten, aantal personeelsleden, producten, budgetten enzovoort). · Verder worden door middel van beïnvloedbare parameters een aantal hypothesen in het model opgenomen. Enkele voorbeelden hiervan zijn: prijs/afzetfuncties, stakingsindexen, ontwikkelingen van olie- en goudprijzen, ontwikkeling van valutakoersen, effect van reclame en groei van het BNP.

Organisatie & Management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? De belangrijkste les die ik geleerd heb, is dat je er niet komt met functieomschrijvingen en beoordelingsgesprekken; aandacht en ondersteuning zijn onmisbaar om gemotiveerde mensen aan je bedrijf te binden. Daarbij moeten wij ons bedenken dat wij mensen uiteindelijk alleen onszelf kunnen motiveren en niet een ander. We zouden dus eigenlijk andere woorden moeten vinden voor de begrippen werkgever en werknemer, het is de medewerker zelf die zijn eigen werk vormgeeft in veel van de tegenwoordige organisaties, en niet de werkgever. Een aantrekkelijk aspect van het ‘manager’ zijn, is het werken aan vernieuwing van de producten en kantoorruimte huren eindhoven diensten van het bedrijf. Hoe werkt innovatie eigenlijk? Dat gaat niet ordentelijk, zo van ‘Het staat in ons strategisch plan, dus we zetten er een projectgroep op en dus worden er nieuwe dingen gerealiseerd.’ Zinniger is te analyseren waar je als bedrijf en als mensen al goed in bent en hoe je dat nog beter kunt benutten. Ook werkt het om samen met je meest kritische klanten iets nieuws uit te proberen.
Wat ziet u als de belangrijkste Organisatie & Management-trends? Ik zie een verschuiving van management als beheer naar management als sturinggeven aan. Beheer is eenduidig, maar in ‘sturing geven’ zitten op het oog tegenstrijdige dingen. Aan de ene kant moet je zorgen voor helderheid in je organisatie door middel van structuren en systemen. Aan de andere kant moet je ook weer zorgen voor voldoende ruimte voor de mensen, flexibiliteit. Dus in je structuren en systemen moet je vernieuwing en ondernemerschap stimuleren. Verder zie ik management niet zozeer als een beroep kantoorruimte huren rotterdam binnen de organisaties die diensten verlenen. Het zijn meer aandachtsgebieden die je er als professional bijdoet. Je legitimatie als manager zit dus niet alleen in het manager zijn, maar ook in hoe goed je je eigen vak beoefent, bijvoorbeeld als marketeer ofj urist. Je kunt in mijn visie niet zomaar elk bedrijf managen, maar alleen die bedrijven met een werkterrein waar je echt verstand van hebt.

Carrière

Gerelateerde afbeelding

Uit het onderzoek komen drie verschillende carrières naar voren, namelijk de carrière als manager, de carrière als echtgenoot en de carrière als carrière vader (het merendeel van de onderzochte managers bleek van het mannelijk geslacht). Tevens kantoorruimte huren eindhoven worden de managers onderverdeeld in leeftijdscategorieën: • de jonge manager van 27 tot 34 jaar; • de manager op middelbare leeftijd van 35 tot 41 jaar; • de oudere manager van 42 tot 65 jaar. Toelichting: Volgens de onderzoekers zijn de uitkomsten van het onderzoek en de hierin naar voren gekomen rolpatronen voor vrouwelijke managers vergelijkbaar met die van hun mannelijke collega’s. De dilemma’s en conflicten waarmee vrouwen zitten indien ze tegelijkertijd hun privéen beroepsleven proberen te beheersen zijn zelfs nog moeilijker dan kantoorruimte huren utrecht die van mannen. Om te laten zien hoe de verschillende carrièrekeuzen zich tot elkaar verhouden worden de typen managers in de verschillende leeftijdscategorieën nader besproken. De jonge manager (27-34 jaar) Het gaat hierbij om de manager die op jonge leeftijd zijn carrière heeft gelanceerd en erin geslaagd is om door te dringen tot een managementfunctie. Om zover te komen heeft de potentiële manager een forse dosis ambitie getoond en de nodige tijd en energie in zijn werk gestopt. De carrière van de kantoorruimte huren rotterdam jonge manager kenmerkt zich door onzekerheden en uitdagingen. Gaat zijn werk minder goed, en heeft hij het gevoel dat zijn carrière gevaar loopt, dan zal hij als reactie hierop nog meer tijd aan zijn werk gaan besteden. Indien zijn werk goed verloopt, zal hij zich echter niet meer toeleggen op zijn privé-leven. Een goedlopende carrière ziet hij als een aanmoediging om zich nog hogere doelen te stellen en zichzelf verder te overtreffen. En dit vraagt vanzelfsprekend om nog meer inspanning. Het is moeilijk om meerdere carrières naast elkaar te vervullen. Aangezien de carrière als manager de hoogste prioriteit krijgt, komen de carrières als vader en echtgenoot op de tweede en derde plaats. Ofschoon conflicten die hierdoor kunnen ontstaan hoog kunnen oplopen, blijft de managementcarrière de boventoon voeren. De manager blijkt relatief ongevoelig voor kantoorruimte huren amsterdam gebeurtenissen in het huwelijk. Het mafianasyndroom is een bekend verschijnsel bij deze ma- mananasyndroom nagers. Hiermee wordt bedoeld dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Investeringen in het gezin moeten nog even wachten. Zelfs indien het huwelijk op de klippen loopt, zal dit niet leiden tot het veranderen van de wijze waarop de manager zijn tijd en aandacht besteedt.

Kenmerken en niveaus van macht

Gerelateerde afbeelding

Macht heeft vier kenmerken: • Steun van een groep Het is een fabeltje dat bestuursvoorzitters altijd kunnen terugvallen op een team. Iedereen weet dat deze zogenaamde topteams zelden als een echt team functioneren: vanwege de druk van andere prioriteiten, de sterke wens om individuele verantwoordelijkheden te behouden, of gewoon uit trots. De raad van commissarissen blijkt in de praktijk wel een trouwe bondgenoot. • Symbolen Ze zijn het aas waardoor bestuurders zich voelen aangetrokken: een secretaresse, een naar eigen smaak ingerichte werkkamer, een vip-behandeling en aandacht in de media. • Uitstraling Dit is een magische eigenschap. Visie Visie is de zeldzaamste kantoorruimte huren eindhoven onder de eigenschappen van topmanagers. In de bestuurskamers zitten selfmade men, generaals die de troepen het veld in sturen, straatvechters die niet te beroerd zijn om klappen uit te delen, bruggenbouwers die iedereen in het bootje houden en pioniers – maar heel weinig visionairen. In macht zijn verschillende niveaus te onderscheiden. • Structuren beïnvloeden Dit is het laagste niveau van macht. Een organisàtie herstructureren is relatief eenvoudig. • Processen beheersen Het is moeilijker om processen te beheersen. • Denken veranderen Het derde niveau bestaat uit de macht om het denken te veranderen: scenario’s en innovaties die niet voor de hand liggen, maar grote impact kunnen hebben. • Het totale werk-en leefklimaat beïnvloeden Een sfeer scheppen waarin mensen zich energiek en prettig voelen.
Bron: Intermediair, septem�r 1998
Macht kan mits het positief wordt aangewend tot succesvol management leiden. Er is een kader voor de manager geschapen waarbinnen hij bevoegd is beslissingen te nemen. Deze beslissingsmacht is nodig om de organisatie te sturen naar de doelen die gesteld zijn. Twee machtstheorieën zijn hierbij van belang te weten het harmoniemodel en het partijenmodel.
Het harmoniemodel gaat ervan uit dat in een organisatie medewerkers harmoniemodel en of afdelingen aanwezig zijn die dezelfde belangen hebben, waardoor er sprake is van een harmonie. In de organisatie is een machtsevenwicht aanwezig, waardoor macht door de manager maar zelden gebruikt hoeft te worden om te komen tot een bepaalde afstemming. In het partijen- partijenmodel model daarentegen is geen sprake van een harmonie tussen de verschil
253
254 Deel b 1 Mensen en organisatie
lende medewerkers of afdelingen. Een organisatie bestaat hier uit medewerkers of afdelingen die conflicterende belangen hebben. De manager heeft macht nodig om de conflicterende belangen zo te sturen dat de ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd. Het laatste model heeft een groot realiteitsgehalte, waardoor (het gebruiken van) macht in organisaties iets vanzelfsprekends is.

Kennismanagement

Gerelateerde afbeelding

Kennismanagement is gericht op het realiseren van een hoog rende- kennismanagement ment van de productiefactor kennis. Het gaat hierbij zowel om leerrendement als om financieel rendement. Leerrendement wil zeggen dat de leerrendement medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passen. Het is voor een organisatie financieel rendabel als deze investering in leren ook te gelde kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe diensten. Centraal in het managen van kennis staat de kenniswaarde- kenniswaardeketen keten.
kennis kennis toepassen evalueren Toelichting: De verschillende elementen van de kenniswaardeketen zijn verbonden met de missie, de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Kennisontwikkeling begint altijd met het vaststellen van de benodigde kennis en een inventarisatie van de beschikbare kennis. Twaalf richtlijnen voor kennismanagement 1 Kennis is chaotisch Omdat kennis onlosmakelijk verbonden is met haar context, kun je het kennisaspect niet afzonderen. 2 Kennis is zelforganiserend Alleen die kennis wordt opgebouwd die nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en waaraan medewerkers behoefte hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. 3 Kennis behoeft een sociale context Kennis is als het leven zelf. Beide zijn gesitueerd in een sociale context. Niets illustreert dat principe beter dan het Internet. 4 Taal is het transportmiddel voor kennis Zonder een taal om onze ervaringen te beschrijven, kunnen we onze kennis niet op anderen overbrengen. Uitwisseling van kennis binnen de organisatie betekent dat we talen moeten ontwikkelen om onze werkervaring te beschrijven.
Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg Het is verleidelijk om te proberen kennis te codificeren, bijvoorbeeld in documenten, patenten, bibliotheken en databases. Maar te veel strakheid en formaliteit leidt tot verlamming van creativiteit. 6 Losser is waarschijnlijk beter Systemen met een groot aanpassingsvermogen doen chaotisch aan. Het overlevingscijfer van heterogene, gedecentraliseerde systemen is hoger. Dus als we kennis proberen strak te beheersen, verspillen we wellicht middelen en energie. 7 Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing Kennis verandert voortdurend. Voorlopig lijkt de beste methode van kantoorruimte huren rotterdam kennismanagement het activeren van het continue leerproces waarbij tegelijkertijd verschillende opties opengehouden worden. 8 Kennis neemt niet onbeperkt toe Uiteindelijk gaat er onvermijdelijk kennis verloren. Voor de vitaliteit en evolutie van kennis is het van essentieel belang dat we ‘ontleren; dat we oude denkwijzen loslaten en zelfs hele blokken van kennis overboord zetten. 9 Niemand heeft de leiding Kennis is een sociaal proces en dat betekent dat niemand de verantwoordelijkheid voor collectieve kennis op zich kan nemen. 1 O Je kunt geen regels en systemen opleggen Als kennis echt zelforganiserend is, kan ze het beste worden bevorderd door de obstakels weg te nemen die zelforganisatie in de weg staan. 11 Er is geen si/ver bullet Er is geen hefboompunt of beste praktijk om kennis te bevorderen. Kennis moet worden ondersteund op verschillende niveaus en op verschillende manieren. 12 Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert Het ‘kennisvraagstuk’ kan zich op veel manieren voordoen. Bezorgdheid om eigendom van kennis leidt bijvoorbeeld tot kenniscodificatie, die beschermd wordt door auteursrechten en patenten. Organisaties die zich vooral op kenniscompetenties richten, zoeken met name naar effectieve manieren om kennis te creëren, aan te passen en toe te passen.

Kostenbesparingen

Gerelateerde afbeelding

Hammer en Champy pleiten dan ook voor een revolutie binnen ondernemingen. De kern hiervan is dat ondernemingen procesgericht zullen moeten werken. Een proces kan worden opgevat als een opeenvolging van activiteiten die waarde creëert voor de afnemer. Als een organisatie bijvoorbeeld een order krijgt van een klant, dan zijn met deze order vele tientallen afdelingen bezig. De klant heeft geen boodschap aan alle interne administratief-organisatorische processen maar is alleen geïnteresseerd in het resultaat. Daarom zal het proces de toegang tot de organisatie moeten worden. In een procesgerichte organisatie komt een
Hoofdstuk4 1 Organisatiekunde
belangrijk stuk administratief en bestuurlijk toezicht te vervallen. Eenvoudige taken zullen verdwijnen. Het onderscheid tussen uitvoerders en managers komt eveneens te vervallen. In de nieuwe organisatie werken professionals en coaches. De coaches zullen zich voornamelijk bezig moeten houden met het flexplek apeldoorn inspireren en motiveren van professionals alsmede met het ontwerpen van een werkomgeving.
Volgens de auteurs zal deze nieuwe organisatiebenadering leiden tot enorme kostenbesparingen van 40 tot zelfs 80 procent. Voordat dit gerealiseerd is zal de topleiding van ondernemingen doordrongen moeten zijn van de noodzaak tot deze verandering (zie verder hoofdstuk 8).

De belangrijkste uitgangspunten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Voor het succes van de onderzochte ondernemingen waaronder McDonald’s, Procter & Gamble, Boeing, IBM, Hewlett Packard enzovoort, onderscheidden de onderzoekers een achttal gemeenschappelijke kenmerken die ze aantroffen: Sterke actiegerichtheid Ofschoon veel van de onderzochte ondernemingen een analytische wijze van besluitvorming kennen, heeft dit toch geen verlammende werking tot gevolg. De wijze van werken wordt ge- • Tom Peters kenmerkt door: ‘Do it, fix it, try it’. 2 Het onderhouden van een innige relatie met de klant Als onderneming kun je veel leren van je klant en de meeste innovatieve ondernemingen krijgen de beste ideeën over de te ontwikkelen nieuwe producten van hun klanten. 3 Het creëren van ondernemerschap en zelfstandigheid Een van de belangrijkste problemen van grote organisaties is dat het hen ontbreekt aan datgene waarmee ze groot vergaderruimte zwolle zijn geworden namelijk: ‘innovatie’. De kunst is om innovatie groot te zijn en tegelijkertijd als klein te kunnen acteren. Daarom dient een ‘ondernemersklimaat’ geschapen te worden waarin werknemers met grote creativiteit werken aan vernieuwing. In een dergelijke cultuur zal ruimte moeten zijn voor het lanceren van ‘onorthodoxe’ ideeën en het maken van fouten niet worden afgestraft. 4 De werknemers zijn de belangrijkste bron voor productiviteit De ‘excellente’ ondernemingen zien hun werknemers als bron voor kwaliteit en productiviteit. Een van de belangrijkste uitgangspunten hierbij is ‘respect voor het individu’. Het gaat erom energie en talent uit mensen de halen. 5 Gedreven door waarden en overtuigingen Het is van groot belang dat een onderneming aangeeft waar zij voor staat, waar de onderneming goed in is en waarop iedere werknemer trots is. Alle ‘excellente’ ondernemingen beschikten over duidelijke waarden en namen het scheppen van waarden ook serieus. 6 ‘Schoenmaker blijf bij je leest’ Succesvolle ondernemingen storten zich niet in zaken waarvan ze geen verstand hebben. 7 Eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen van een beperkte omvang Alle ondernemingen hadden een eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur dat wil zeggen geen matrixstructuur (zie hoofdstuk 9). En ook ondersteunende (staf) afdelingen zijn in omvang beperkt. 8 Het bestuur is zowel centralistisch als decentralistisch Veel ‘excellente’ ondernemingen worden zowel centralistisch als decentralistisch bestuurd. Zo worden deze ondernemingen aan de ene kant vanuit de top bijna ‘rigide’ bestuurd terwijl aan de andere kant afdelingen een grote mate van zelfstandigheid kennen gecombineerd met ondernemerschap en innovatiedrift.
De afgelopen jaren is gebleken dat als een onderneming (lange tijd) succesvol is geweest, dit geen garantie hoeft te vormen voor de toekomst. Zo werd IBM genoodzaakt om vanaf het eind van de jaren tachtig haar personeelsbestand nagenoeg te halveren. Van groot belang is dat ondernemingen voortdurend anticiperen op een sterk veranderende omgeving.

Omgeving en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Het is van groot belang dat de directie en het personeel van de overgenomen onderneming voldoende worden geïnformeerd en betrokken bij de samen. Krasnapolsky koopt Golden Tulip Krasnapolsky wordt voor omgerekend 320 miljoen gulden de nieuwe eigenaar van Golden Tulip International. Hierdoor ontstaat de grootste hotelketen van Nederland met 39 hotels, vier restaurants en bijna tweeduizend werknemers. Krasnapolsky en Golden Tulip denken met het samengaan hun positie op de thuismarkt te versterken, vooral in Amsterdam en de rest van de Randstad, waar het nieuwe concern zijn zwaartepunt heeft. Het nieuwe bedrijf verwacht ook sterker te staan in Europa, waar de laatste tijd veel ketens samenwerking zoeken. Krasnapolsky en Golden Tulip stellen vast dat het samengaan leidt tot een hotelketen van ‘Europees formaat; die voordelen kan behalen uit betere bestanden van de klanten, het gebruik van nieuwe media en marketing. De nieuwe flexplek apeldoorn combinatie verwacht versneld te kunnen groeien in Europa.
Bron: de Volkskr.nt, juni 1998
smelting. Er dreigt een vacuüm als er niet snel duidelijkheid komt over de nieuw te varen koers en de hiermee samenhangende consequenties. Het management zal gedemotiveerd raken ten gevolge van de vele onzekerheden over baangarantie, positie in de onderneming, salarisontwikkeling enzovoort. De medewerkers zullen hierdoor ook minder gemotiveerd worden, waardoor een uittocht dreigt van getalenteerde organisatieleden. Bij overnames liggen maar al te veel headhunters op de loer. Het vrijwillig vertrek van zo’n vijf tot tien procent van de medewerkers vormt bij een fusie of overname zeker geen uitzondering. Dit is natuurlijk onder meer afhankelijk van de schaarste op de arbeidsmarkt en de kwaliteit van de medewerker. Zeker in organisaties met een informeel karakter kan een leegloop van ervaren en met de organisatie bekende managers en medewerkers desastreuze gevolgen hebben. Deze vrijgekomen arbeidsplaatsen te laten herbezetten door nieuwe medewerkers kost veel inwerktijd, aangezien veel kennis en ervaring niet op schrift gesteld is en daardoor moeilijk overdraagbaar.
Als laatste probleemgebied spelen te hoge verwachtingen van de fusie, zowel kwantitatief als kwalitatief, een belangrijke rol. Zeker indien men op zeer korte termijn een hoog rendement verwacht.
De hiervoor genoemde, veel voorkomende problemen zullen serieus in overweging moeten worden genomen bij een voorgenomen fusie of overname. Verder kan de kans van slagen van een fusie of overname worden vergroot indien:

Verschillende ondernemingsgebieden

Gerelateerde afbeelding

Ten slotte zullen ondernemingen hun core competences moeten uitwerken en vastleggen in een ‘strategie architecture’. Een strategie architecture kan worden gezien als een staalkaart voor de toekomst. Hierin worden de verbanden tussen de behoeften van de consumenten vastgelegd met de core competences die hiervoor ontwikkeld moeten worden, alsmede de technologieën die hiertoe geïdentificeerd moeten worden.
2.8 Strategisch management en informatiesystemen
Het is van wezenlijk belang dat men ten behoeve van het proces van strategisch management beschikt over goede informatie. De belangrijkste reden hiervoor is dat een strategie alleen ontwikkeld kan worden met behulp van tijdig beschikbare, en juiste informatie!
Toch blijkt informatie in veel organisaties nogal eens te ontbreken. Ondanks (of wellicht dank zij) de toenemende automatisering is in veel ondernemingen een grote overtolligheid aan gegevens, maar een gebrek aan informatie. Dit vloeit ten dele vergaderruimte zwolle voort uit de wijze waarop door veel organisaties is geautomatiseerd. De bekende ‘eilandautomatisering’, waarbij iedere business unit, afdeling en zelfs werkplek zelfstandig is geautomatiseerd, kan dit in de hand hebben gewerkt. Een andere reden is dat er vaak verschillende informatiesystemen naast elkaar worden gebruikt. Dank zij de standaardisatie van programmeertalen, besturingssystemen, applicaties en net\verken wordt de onderlinge koppeling en communicatie steeds eenvoudiger en kunnen deze problemen worden ondervangen. Informatie speelt een cruciale rol bij de besturing van de moderne organisatie.
Ten behoeve van verschillende ondernemingsgebieden zijn er inmiddels sofnvare-toepassingen ontwikkeld die het de ondernemingsleiding en het management mogelijk maken snel over relevante informatie te beschikken. Hierbij kan onder andere worden gedacht aan verkoop-, marketing-, personeel-en financiële informatiesystemen.

Planning en implementatie

Gerelateerde afbeelding

In de tweede benadering van strategisch management die in dit hoofdstuk wordt behandeld, zijn de opvattingen van Mintzberg te herkennen. In deze nieuwe of moderne richting is strategisch management synoniem aan strategisch denken. Hiervan is sprake als ondernemingen een visie kunnen uitdragen en doorvoeren. Deze stroming stelt dat de huidige turbulente omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen. Belangrijke grondleggers van deze theorie zijn G. Hamel en K. Prahalad.
Aan de vooravond van een nieuwe eeuw staan alle organisaties voor de uitdaging om in de turbulente omgeving strategische heroverwegingen te maken. Hierbij hebben ze de keuze uit een aantal benaderingen van strategisch management.
2.2 De klassieke benadering van strategisch management
Bij de klassieke benadering van flexplek apeldoorn strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op de omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is en vervolgens de omgeving van de organisatie te ‘scannen’ wat mogelijke kansen en bedreigingen betreft. Op basis hiervan zal men een keuze moeten maken voor een bepaalde strategie om de doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft te realiseren. Vervolgens zullen plannen moeten worden gemaakt om de strategie in te voeren in de organisatie. Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen, namelijk: • situatieanalyse (2.3) • strategievorming (2.4) • planning en implementatie (2.5). Deze fasen zijn weergegeven in figuur 2.1.
Uit de figuur blijkt dat strategisch management een dynamisch en cyclisch proces is. Er is sprake van een terugkoppeling van planning- en implementatiefase naar de fase van situatieanalyse. In de volgende pargrafen zullen alle fasen worden besproken.