Wat is toeval eigenlijk?

Gerelateerde afbeelding

In bed pak ik een notitieboekje en een pen. Er is nog een vraag van professor Markowitz die ik moet beantwoorden. Wat is toeval eigenlijk? Bestaat toeval of is er toch een overkoepelend universeel plan, waarin ieder mens past en dat de wereld stuurt? Alleen vandaag al is er zoveel toeval op mijn pad gekomen dat ik Het Veld nauwelijks kan ontkennen. Want als toeval niet bestaat, dan worden onze levens en de wereld bestuurd door een allesoverkoepelend energieveld. Dat is niet eens zo’n gekke gedachte. Ik heb weleens gelezen dat honden weten dat hun baasje onderweg is, ook al bevindt het baasje zich op dat moment tientallen kilometers van huis. Als er geen overkoepelend veld bestaat, dan kunnen honden deze trillingen niet opvangen. Ook duiven weten via het overkoepelende energieveld hun huis terug te vinden. Soms zelfs honderden kilometers van huis verwijderd, vliegen ze op intuïtie feilloos terug naar de duiventil. De kampioen navigeren op aardenergie is de Amerikaanse monarchvlinder, die ik in een bedrijfsruimte apeldoorn uitzending van National Geographic voorbij zag komen. Deze vlinders vliegen ruim drieduizend kilometer van de Amerikaanse oostkust naar de Mexicaanse hooglanden om zich voort te planten en vervolgens te sterven. Hun nageslacht vliegt in het voorjaar terug naar de Amerikaanse oostkust en zo gaat dat generatie op generatie, jaar in en jaar uit. Blijkbaar kunnen dieren zich afstemmen op trillingen en frequenties van de aarde en kunnen ze in de vierde dimensie door tijd en ruimte reizen. Het is dezelfde dimensie waarin het zinvol toeval huist. Het feit dat we het overkoepelende energieveld met onze zintuigen niet kunnen waarnemen, betekent nog niet dat het niet bestaat.
Als toeval niet bestaat, dan hebben mijn faillissement en de breuk met Kathleen ook een betekenis in het universum. Dan is het niet louter domme pech dat ik de verkeerde beleggingsbeslissing heb genomen. Zonder dat ik aan de grond kwam te zitten, had ik niet op Harvard professor Markowitz ontmoet en was ik me niet bewust geweest van de vierde dimensie en van het genootschap Terra Nova.

Gerelateerde afbeelding

Of je koning bent of een zwerver: de voetstappen die je achterlaat in het zand zijn gelijk. Dat is een wijsheid die mijn moeder me ooit bijbracht. In mijn jongere jaren begreep ik haar boodschap niet. Wat moest ik met deze vreemde uitdrukking? Juist ik had er alles aan gedaan om materiële rijkdom te vergaren om zo een koning te worden. Dat ik anderen benadeelde en geen echte bijdrage aan een betere wereld leverde, maakte me niet uit. Ik wilde succes uitstralen en in alle luxe leven. Mijn extravagante auto’s stonden symbool voor mijn levenshouding. Uitgerekend nu op de vroege ochtend, hier in het klooster van Leuven, hoor ik mijn moeder in mijn gedachten nogmaals haar memorabele woorden uitspreken en ik begrijp ineens de kern van haar boodschap. Je verlaat dit leven hoe dan ook met lege handen. Het zijn niet je bezittingen die op je sterfbed van belang zijn, maar de footprint die je achterlaat. Renard geeft me de kans om iets waardevols in deze wereld achter te laten. Hij spreekt over de vierde dimensie en de geheimen van het universum.
Bij het ontbijt vertel ik Renard het goede nieuws. Ik ga voor hem onderzoek doen op Harvard University in de Verenigde Staten. Na het ontbijt neemt Renard mij mee naar de begraafplaats van het klooster, waar veel beroemde schrijvers, wetenschappers en kerkelijke vaders hun laatste rustplaats hebben gevonden. Hoewel een begraafplaats voor veel mensen een ietwat luguber gevoel oplevert, ervaar ik op deze vroege ochtend een andere kantoorruimte apeldoorn kant. Er daalt een rust in me neer terwij 1 de frisgroene blaadjes ritselen in de zachte warme ochtendbries. De oude paranormale gevoelens komen weer opzetten en ik voel me gelukkig in het hier en nu. We gaan op een bankje op een heuveltje onder een oeroude eik zitten en kijken over de begraafplaats uit. “Heb je het antwoord gevonden op de vraag van gisteravond?” vraagt Renard. “Er moet iets zijn geweest waar het ooit allemaal begon. Er kan niet iets uit het niets voortkomen,” antwoord ik.
De uitleg valt blijkbaar goed, want Renard knikt tevreden. Het is stil op de begraafplaats. Alleen het ruisen van de bladeren is te horen, dat plotseling wordt onderbroken door de klàosterklok die aangeeft dat het negen uur is. Na het uitdoven van het geluid van de klokken heeft de stilte het op het kerkhof weer voor het zeggen. Ik heb nooit geweten dat stilte zoiets fijns kon zijn. In mijn tijd als beurshandelaar was het nooit stil; vierentwintig uur per dag was er wel ergens geluid en bovendien altijd hectiek.

De rechtbank

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het weekend praat ik met Kathleen en ik merk dat we elkaar opbeuren en er zelfs grapjes over maken. Humor blijkt het meest effectieve middel tegen de stress te zijn van een persoonlijk faillissement. Zolang we er beiden niet aan onderdoor gaan, is er nog hoop. Het voordeel is dat ik niet meer van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat hoef te werken en dus tijd heb om na te denken over wat me is overkomen. De analyse verschijnt scherp in mijn gedachten. Mijn grootste angst is altijd geweest om te falen en juist dit is nu werkelijkheid geworden! Hoeveel meer kan een mens falen dan dat hij op staande voet wordt ontslagen, niet meer kan pinnen en binnen enkele weken alles van hem wordt afgenomen? Gelukkig heb ik Kathleen nog, maar hoe kon het zo ver komen? Ik ben in vergelijking met mijn collega’s nauwkeurig en kantoorruimte apeldoorn werklustig en ben altijd heel goed in mijn werk geweest. Ik kreeg dingen sneller voor elkaar dan de anderen en bijna alles wat ik aanraakte, veranderde direct in goud. Hoe pijnlijk het afwikkelproces nu al is, het wordt alleen nog maar pijnlijker de komende maanden.
Op zondag is het rustig, maar maandagmorgen staat opnieuw de postbode op de stoep van onze villa met wederom een aangetekende brief. Nu is het een brief van de kantonrechter met het verzoek om vrijdag op de zitting te verschijnen, waarin mijn persoonlijke faillissement wordt uitgesproken. Nog nooit heb ik me voor de rechter moeten verantwoorden, zelfs niet als getuige. Eén keer moet de eerste keer zijn in de rechtbank, grap ik tegen Kathleen.
De jolige stemming slaat om als ik vrijdagmorgen ook daadwerkelijk voor de rechter in de rechtbank van Utrecht sta. Het is een standaardzitting, waarin binnen een kwartier door een ongeïnteresseerde rechter het vonnis wordt uitgesproken. Ik ben persoonlijk failliet en ik sleep Kathleen daarin mee omdat ze ooit heeft getekend voor de gezamenlijke bezittingen, maar ook voor de gezamenlijke schulden! Zeker nu de crisis in volle gang is, hoef ik als beurshandelaar niet te veel op clementie van de rechter te rekenen. Misschien heeft hij zelf wel veel geld verloren op de beurs en ziet hij, net als de rest van Nederland, de banken en de snelle beursjongens als hoofdschuldigen aan deze economische ellende. Hoe het ook zij: ik behoor nu tot de top één procent armste Nederlanders met de meeste schulden. Mij rest niets anders meer dan aanspraak te maken op de wet voor schuldsanering, in ambtelijke taal de wet WSNP genoemd.

De mens

Gerelateerde afbeelding

We zijn de tovenaars van deze schepping, zo mag je dat toch wel stellen. Het is indrukwekkend wat het mensenras in de laatste eeuwen heeft bereikt. Dat is ook de reden geweest dat ik na mijn studie heb gezocht naar het geheim van succesvolle en gelukkige mensen. De hang naar filosofische vraagstukken heb ik waarschijnlijk van mijn moeder meegekregen. Al snel kwam ik tot de conclusie dat de manier om succesvol te worden, niet meer is dan de succesvolle professionals kopiëren. Dat is ook het geheim achter het programma ‘Made’. Zelfs die sullige bankier kon door te trainen en zich te spiegelen aan topprofessionals binnen vier weken uitgroeien tot een stuntman van internationale klasse, zodat zelfs experts moeite hadden om hem als mol eruit te pikken. In mijn eigen carrière heb ik deze strategie vaak toegepast.
Toch speel ik ook met vragen, waarvan de antwoorden niet zo simpel te vinden zijn. Er zijn twee vragen, die zelfs na veel lezen, discussiëren en logisch nadenken onoplosbaar lijken te zijn: Waarom gebeurt er wat er gebeurt? Waarom doen mensen wat ze doen?
De vragen lijken kantoorruimte apeldoorn oplosbaar, maar dat is schijn. De antwoorden leiden rechtstreeks naar het grote mysterie dat schuilgaat achter ons leven. Ik ben er al achter dat de antwoorden iets met ons denken en onze intentie te maken hebben. Hoe het precies werkt, dat heb ik nog niet kunnen ontrafelen. Ook de administrateur kreeg tijdens zijn training langzaamaan de overtuiging dat het voor hem mogelijk was om een stuntman van wereldklasse te zijn. Kortom, de antwoorden moeten iets van doen hebben met de menselijke geest. Al sinds mensenheugenis zijn er wijsgeren en filosofen geweest die hun leven hebben gewijd aan het doorgronden van de werking van de menselijke geest. Ik heb ze vroeger van mijn moeder allemaal moeten lezen: Plato, Socrates, Confucius, Tao en Descartes. Ze concentreerden zich op de vraag waar de grens ligt van het menselijk denkvermogen en hoeveel macht ons denkvermogen heeft. Juist ons denkvermogen en onze geest onderscheiden ons van de rest van de schepping. De mens kan zich dingen inbeelden. Waarom zijn er machtige leiders en vorsten, nu en in het verleden geweest, die in staat zijn gebleken om hun rijk te vergroten tot het veelvoudige waarmee ze ooit waren begonnen? Wat was hun geheim en hoe hebben ze dat gedaan? Aan de andere kant, waarom zijn er ook mensen die hun levensdoel vergeten en die niet in staat zijn om hun bestaan inhoud te geven? Zij zetten hun krachten verkeerd in of soms zelfs helemaal niet. Waarom weet de één iets bijzonders van zijn leven te maken en de ander niet? Is het de denkkracht die een energie aantrekt die ervoor zorgt dat alles wat je nastreeft en aandacht geeft, ook realiteit wordt?

Herontwerp van bedrijfsprocessen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Toepassing van ‘oude’ organisatieprincipes leidt er veelal toe dat arbeidsprocessen worden opgedeeld. Processen als productieontwikkeling, uitvoering van een order en informatieverstrekking aan de klant zijn vaak opgedeeld in vele kleine stukjes en verspreid over diverse eenheden in de organisatie. In zo’n situatie zijn traagheid, starheid en veel toezicht meestal niet te voorkomen. Het ‘eigendom’ van een bedrijfsproces is in de traditionele, functioneel-hiërarchische opzet van organisaties en systemen vaak niet toegewezen. Zo wordt een bedrijfsproces als productontwikkeling (figuur 12.9) meestal uitgevoerd en gestuurd door verschillende functies (R&D, marketing en productie). In de praktijk kan zo’n functieoverschrijdend bedrijfsproces gehinderd worden door een moeizame coördinatie binnen en vooral boven de betrokken functies, en door onduidelijkheid over bedrijfsruimte apeldoorn gemeenschappelijke doelstellingen en verantwoordelijkheden.
Ondanks het benadrukken van een procesgerichte oriëntatie in oudere organisatieopvattingen wordt in de huidige praktijk van veel functioneel ingerichte organisaties de procesgerichte optiek als ontoereikend beschouwd, vooral daar waar bedrijfsprocessen gegevensverwerkend zijn. Bedrijfsprocessen van het gegevensverwerkende type, spelen een centrale rol in vele administratieve omgevingen: in organisaties als financiële instellingen en vele overheden zijn de primaire processen gegevensverwerkend. Michael Hammer schetst het bekende beeld van met automatisering lokaal geoptimaliseerde bedrijfsprocessen, die over vele
aparte bedrijfsfuncties en informatiesystemen heen worden uitgevoerd. De doorlooptijd van die bedrijfsprocessen is een fors veelvoud van de effectieve bewerkingstijd die daarin zit: de ‘bediening’ van klanten is onder de maat. Inzet van informatietechnologie (IT) blijkt voornamelijk te hebben bijgedragen aan efficiëntie van delen van bedrijfsprocessen: de efficiëntie en effectiviteit van een geheel bedrijfsproces, dat is een keten van activiteiten, zijn daarbij niet noodzakelijkerwijs gebaat. Integendeel: functioneel gerichte afdelingen maximaliseren veelal hun belangen ten koste van de effectiviteit van de bredere organisatie. Kortom, het is suboptimalisatie wat de klok slaat. De inefficiency ligt besloten in de scheidslijnen tussen functionele afdelingen. Deze scheidslijnen vereisen coördinatiemechanismen die niet alleen geen enkele waarde toevoegen, maar ook nog eens zeer belemmerend werken. Daarom moeten deze tussenschakels door redesign of re-engineering zoveel mogelijk worden uitgeschakeld.
Een bedrijfsproces bestaat uit een keten van activiteiten, die als geheel een begin, een eind, invoer en uitvoer heeft. De activiteiten in een keten worden gespreid over tijd en plaats uitgevoerd, en kunnen op verschillende manieren (tijdelijk) georganiseerd worden en in een organisatiestructuur gegoten worden (zie hoofdstuk 6). Een integraal bedrijfsproces kan – veel beter dan een functie of afdeling als klein ‘losstaand’ deel binnen dit totaal – worden gemeten. Te denken is aan meting van kosten, tijd, hoeveelheid invoer, kwaliteit van uitvoer en klanttevredenheid. Het Japanse bedrijfsleven was er al decennia geleden van doordrongen dat procesoriëntatie de beste perspectieven biedt. ‘Just-In-Time’ en ‘Total Quality Management’ zijn in procesgeoriënteerde wezen procesgeoriënteerde benaderingen. Maar waar deze benaderingen zich richten op benaderingen continue verbetering, richt BPR (business process redesign) zich met inzet van IT (informatietechnologie) op radicale verandering: het compleet opnieuw ontwerpen van processen. Waar de Japanse toepassingen hun oorsprong met name in de industrie vinden, en later ook worden toegepast in niet-fabricageprocessen, zijn de voorbeelden van BPR veelal te vinden in de meer administratieve, dienstverlenende organisaties, zoals banken en verzekeringsbedrijven, of in soortgelijke onderdelen van industriële organisaties: marketing, verkoop en orderbehandeling.

De organisatorische opzet van bedrijven

Gerelateerde afbeelding

In dit hoofdstuk staat procesbeheersing centraal. Structureren dient de voortgang van processen te bevorderen. Als de ‘natuurlijke’ loop van functionele processen in een organisatie stokt en de processen niet soepel op elkaar aansluiten, dienen processen opnieuw in kaart te worden gebracht.
In bedrijven en instellingen komen allerlei problemen aan de orde en moeten steeds opnieuw beslissingen worden genomen op basis van beschikbare interne en externe informatie. Wanneer de beslissingen in een organisatie op enkele hoofdonderwerpen worden teruggevoerd, dan zijn dit de beslissingen over: de positionering van een organisatie (externe afstemming); de organisatorische opzet (structurering); de dagelijkse procesregeling (interne afstemming).
Het eerste hoofdonderwerp is in hoofdstuk 4 uitgediept. De organisatorische opzet van bedrijven en instellingen is in hoofdstuk 6 en 7 aan de orde geweest. De dagelijkse procesregeling is in hoofdstuk 8, 9, 10 en 11 besproken. Het gedeelte over de dagelijkse procesregeling sluiten we af door samengevat nader inzicht te geven in verschillende bedrijfsprocessen. Procesbeheersing staat daarbij steeds voorop. Eerst gaan we in op de essentie van procesbeheersing. Daarna worden verschillende bedrijfsprocessen in kaart gebracht. In hoofdstuk 10 en 11, waar methoden en technieken van planning, besturing van actie en informatievoorziening aan de orde kwamen, zijn hiervoor aanknopingspunten te vinden. Overigens biedt dit tevens uitgangspunten om tot herontwerp van bedrijfsprocessen te komen. Hierbij kan gesteld worden dat het principe van procesbeheersing en het uitgaan van processen bij ontwerp van organisaties al een oude gedachte is. De methode van herontwerp kan echter als ‘nieuw’ worden betiteld. Het proces van leidinggeven en kantoorruimte apeldoorn organiseren vervult een sturende functie ten opzichte van de uitvoerende processen in een organisatie. In de uitvoerende productieprocessen vindt de daadwerkelijke omvorming plaats van de hulpbronnen uit de omgeving. In productieprocessen en processen van dienstverlening vindt met andere woorden technische omvorming plaats en wordt waarde toegevoegd, waarna producten of diensten aan de omgeving ter beschikking worden gesteld. In figuur 1 2.1 is dit proces schematisch weergegeven.

Dilemma bij het meten van de uitvoering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Een dilemma dat zich bij het meten van de uitvoering voordoet is dat van tijdigheid tegenover nauwkeurigheid. Als er tussen norm en uitvoering afwijkingen worden geconstateerd, is het van belang dat deze tijdig aan het licht komen. Daardoor kunnen negatieve effecten binnen de perken worden gehouden. De snelheid waarmee wordt gerapporteerd heeft echter meestal een negatief effect op de nauwkeurigheid, waardoor het minder goed mogelijk is betrouwbare analyses te verrichten. Het antwoord op de vraag of een rapportage snel of nauwkeurig moet zijn, hangt af van het gestelde doel. Voor de totale beoordeling van een situatie is een nauwkeurige rapportage vereist. Voor activiteiten die om een snelle bijsturing vragen, dient uiteraard meer waarde te worden toegekend aan tijdigheid. Op grond van deze overwegingen zal een manager zijn keuzen moeten maken. In dit verband staan we stil bij de ‘management control’-problematiek in non-profitorganisaties. Hierbij valt te denken aan organisaties op het gebied van welzijn, gezondheid, onderwijs en cultuur. Op een aantal punten is de ‘management control’-problematiek in uitgavencentra deze organisaties te vergelijken met die van uitgavencentra in profitorganisaties. Denk aan het niet in geld waardeerbaar zijn van de output en de vergelijking tussen kosten en resultaten. Daarnaast hebben deze organisaties kenmerken die deze problematiek nog weerbarstiger maken. Zo heeft een non-profitorganisatie ten opzichte van een cliënt vaak een monopoliepositie (bijvoorbeeld een ziekenhuis ten opzichte van een patiënt), terwijl er ook niet echt een marktprijs is waartegen men de kosten kan afzetten (bijvoorbeeld de stadsreiniging). In non-profitorganisaties werken bovendien overwegend ‘professionals’, met eigen, soms uiteenlopende waardepatronen en een verschillende knowhow, waarop het management soms weinig greep krijgt. Ten slotte zijn in het bestuur van dergelijke organisaties vaak diverse maatschappelijke groeperingen vertegenwoordigd, die alle hun eigen belangen proberen te realiseren. Van groot belang voor het beheersen van non-profitorganisaties is dat er overeenstemming bestaat over de doelstellingen, niet alleen op abstract niveau, maar ook in termen van de diensten die moeten worden verricht, de doelgroepen die moeten worden bediend en de omvang van de dienstverlening. i#·l·MHU·• Concreet De dienst Ruimtelijke Ordening van een grote gemeente had in haar strategienota een paar belangrijke thema’s die ze wilde realiseren. De wijze waarop deze waren geoperationaliseerd, liet echter te wensen over. Termen als ‘ruimtelijke functionaliteit’ en bedrijfsruimte apeldoorn ‘integraal management’ kregen Bron: Personeelsbeleid 34, 1998 -nr. 1 geen verdere inhoud. Door de Balanced Score Card (BSC) werd men zich hiervan bewust en werd men gedwongen aan het gewenste beleid concreet inhoud te geven door plannen en acties te formuleren.
Daarnaast dient men te streven naar duidelijke en bij voorkeur kwantificeerbare normen voor het ‘productieproces’: de geleverde prestatie en de kwaliteit daarvan. Zo kan een sociale dienst van een gemeente aangeven hoeveel aanvragen een medewerker per dag of per week moet behandelen. Voorwaarde is wel dat men weet wat het effect hiervan is op de kwaliteit, respectievelijk op de cliënt. Vooral dit laatste is moeilijk te meten. In nonprofitorganisaties zullen de betrokkenen (politici, gemeente, cliënten en dienstverleners) moeten proberen tot algemeen aanvaarde normen te komen die houvast bieden voor het oplossen van de kwaliteitsproblematiek.

Voorwaarden voor budgettering

Gerelateerde afbeelding

In de vierde plaats is een budget voor de hogere leiding een (controle) middel om de uitvoering van het beleid te toetsen. Budgettering maakt beoordeling achteraf van de prestaties van afdelingen mogelijk. Dit is van groot belang. Daardoor krijgt men zicht op het waarom als de plannen niet zijn uitgekomen. Soms kan dit het gevolg zijn van externe factoren, bijvoorbeeld: teruglopende vraag naar een bepaald product. Soms is dit een gevolg van interne oorzaken, bijvoorbeeld omdat inefficiënt is gewerkt of veel grondstofverlies is opgetreden. Op basis van een dergelijke constatering kan men dan proberen de organisatie te verbeteren of betere grondstoffen aan te kopen. Vergelijking tussen financieel plan (budget) en uitkomsten moet in het algemeen gesproken leiden tot corrigerende maatregelen (zie figuur 10.4 in paragraaf 10.3). In het ene geval zal dan verbetering van de uitvoering aan te bevelen zijn. In een ander geval moet wellicht een wijziging in de planning of uitvoeringsnorm worden aangebracht. Wijzigingen moeten zorgvuldig worden afgestemd op de budgetten die voor andere functionele afdelingen zijn opgesteld. Uit deze vier functies vloeit voort dat het budgetteringsproces de organisatie de mogelijkheid verschaft tot het beheersen van bedrijfsprocessen, zowel vooraf als achteraf. Budgettering is een middel bij uitstek om de te behalen resultaten vast te leggen, waardoor controle een goede mogelijkheid wordt geboden voor controle en bijsturing.
Hoewel budgettering duidelijk financieel-technische aspecten heeft, kan men budgettering slechts effectief invoeren indien aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. We doelen hiermee op de volgende voorwaarden: Steun van het topmanagement is een ‘must’. Naast een techniek is budgettering vooral een filosofie van leidinggeven. Geen enkele techniek kan met succes worden toegepast zonder dat de gedachten die eraan ten grondslag liggen zijn geaccepteerd. Budgettering vereist dat het topmanagement bereid is te delegeren en zodoende een deel van zijn beslissingsbevoegdheden naar een lager niveau in de organisatie verlegt. Er moet een duidelijke organisatiestructuur zijn. Bij budgettering krijgt iedere medewerker de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van bepaalde taken of voor het bereiken van bepaalde resultaten. Deze moeten ook wat betreft bevoegdheden duidelijk zijn vastgelegd in de organisatiestructuur. Anders is controle niet goed mogelijk. Het budgetsysteem moet een deel van het gehele planningssysteem zijn. De budgetten geven in detail aan welke acties het eerstkomende jaar moeten worden ondernomen en welke bedragen daarvoor zijn toegestaan. De budgetten moeten dus duidelijk bedrijfsruimte apeldoorn aansluiten bij het bedrijfsbeleid. Het budgetsysteem geeft de mogelijkheid de verschillende activiteiten op korte termijn te coördineren. De verantwoordelijkheid voor het budgetsysteem moet vastliggen. Hoewel budgettering uiteindelijk onder de verantwoordelijkheid van het topmanagement valt, zal de begeleiding van het budgetteringsproces in grote organisaties veelal worden gedelegeerd aan de manager van de afdeling Administratie & Financiën of aan de controller. Deze afdeling draagt zorg voor het verzamelen en doorgeven van informatie die de verschillende medewerkers nodig hebben.

Gedragsbeïnvloeding

Gerelateerde afbeelding

Gedrags beïnvloeding: verschillende bronnen van macht en gezag
Een directeur die een organisatie naar de doelstellingen moet leiden of een (afdelings)chef die zijn (afdelings)doelen wil bereiken, moet van mogelijkheden gebruikmaken om medewerkers nu juist datgene te laten doen of nalaten dat binnen het door hen beoogde kader past. Managers, of dat nu werkgroepleiders, afdelingschefs of directeuren zijn, moeten met andere woorden het gedrag van hun medewerkers in een door hen gewenste richting kunnen beïnvloeden. Daartoe beschikken ze over vijf bronnen van invloed: Beloning of positieve sanctie. Als het handelen van een medewerker in overeenstemming is met de opdrachten of wensen van de chef, zal dit leiden tot beloning. De beloning kan verschillende vormen aannemen: een compliment, een nieuwe uitdagende taak, of geld, zoals bij prestatieloon of een extra periodiek. Bestraffing of negatieve sanctie. Deze bron van invloed is eigenlijk gebaseerd op angstgevoelens van de ondergeschikte. Als deze niet handelt overeenkomstig de wensen van de chef, kan dit resulteren in een uitbrander, het passeren van de medewerker bij de verdeling van ‘leuke klussen’, het negeren van zijn mening in het werkoverleg, minder kans op een extra toelage en zelfs in het verminderen van promotiekansen. De functie als zodanig. Deze bron van invloed is gebaseerd op de functionele en hiërarchische plaats die de manager in de organisatie inneemt. Een president-directeur kan op basis van zijn functie meer invloed uitoefenen dan een divisiedirecteur of een afdelingschef. Deskundigheid. De acceptatie door ondergeschikten van aanwijzingen en opdrachten van de manager neemt toe naarmate zij er sterker van overtuigd zijn dat deze over meer kennis en ervaring beschikt. Identificatie. Invloed kan ook gebaseerd zijn op identificatie of vereenzelviging van de ondergeschikte met zijn manager. Meestal hangt dit af van de mate waarin de manager over een natuurlijk overwicht beschikt en op grond van zijn persoonlijkheid een zekere uitstraling heeft (charisma).
De hiervoor genoemde bronnen van invloed kunnen in twee groepen worden verdeeld. De eerste groep, beloning, straf en functie, hangt samen met de positie die een leider inneemt in de organisatie. Aan deze formele bronnen van beïnvloeding ontleent hij zijn gezag. De tweede groep, deskundigheid en identificatie, hangt samen met de manager als persoon, inclusief zijn karaktereigenschappen. Vaak spreekt men hierbij over macht. Daar worden dan alle formele en informele bronnen van invloed toe gerekend. Als macht en gezag met elkaar samenvallen, is er sprake van een optimale situatie. Dat betekent dat het bedrijfsruimte apeldoorn formeel bevoegde gezag dat een manager op grond van zijn positie heeft, ook door zijn ondergeschikten wordt ervaren als juist en positief wordt gewaardeerd. Gezag vloeit voort uit de formele positie en wordt daarom ook wel aangeduid als positionele macht. Macht heeft betrekking op het werkelijk doen overheersen van waarden of doeleinden die men nastreeft. Een situatie die van dit optimum afwijkt is die waarin er bijvoorbeeld een informeel leiderschap bestaat dat het formele leiderschap niet ondersteunt. Naast vormen van informele machtsuitoefening die zich positief verhouden tot de formele organisatie en dus ondersteunend werken, kan het ook voorkomen dat machtsuitoefening leidt tot productiebeperking, staking of een stiptheidsactie. Ook kan een groep ‘front maken’, macht uitoefenen door gezamenlijk een standpunt in te nemen, bijvoorbeeld door zich af te zetten tegen een organisatieonderzoek. Deze vormen van informeel gedrag keren zich tegen de bedoeling van de organisatie.

Grensoverschrijdende benadering

Gerelateerde afbeelding

Een zogenoemde ‘corpora te identity’ van een organisatie is dan van wezenlijk belang. Het gaat dan niet zozeer om een organisatiecultuur die zich beperkt tot een vignet, een huisstijl en dergelijke, als wel om een organisatiecultuur waarin medewerkers zich kunnen identificeren met de filosofie van hun kantoorruimte huren eindhoven organisatie. Dit vereist een organisatieklimaat waarin een ieder: kennis heeft kunnen nemen van helder geformuleerde organisatiedoelstellingen; het vertrouwen heeft in de juistheid daarvan; de eigen taken herkent als een bijdrage tot die doelstellingen; zich met animo wil inzetten voor de realisatie daarvan. Een van de belangrijkste kwaliteiten die nodig zijn voor een snel veranderende wereld is grensoverschrijdende capaciteit. Door het betrekken van de omgeving in de eigen activiteiten kan alert op de veranderingen worden ingespeeld. Deze kantoorruimte huren utrecht grensoverschrijdende benadering speelt op drie niveaus binnen een organisatie. Op strategisch niveau raakt dit de omgeving die inwerkt op de organisatie en de organisatie die de omgeving beïnvloedt door haar diensten en maatschappelijke toegevoegde waarde. Voeling houden met het buitengebeuren is daarom essentieel. Samenleving, bedrijfsleven en politiek zijn zeer met elkaar verweven. Ondernemingsactiviteiten richting politieke partijen, overleg op kantoorruimte huren rotterdam werkgeversniveau richting werknemer, overleg op bedrijfstakniveau richting regulier onderwijs zijn er de voorbeelden van. Op organisatorisch niveau staat de manager op het knooppunt van de ondernemingsactiviteiten en dient hij bij zijn beleidsvoornemens en zijn activiteiten de omgeving te betrekken. Hij moet grensoverschrijdende capaciteiten bezitten om op de kwaliteit van de dienstverlening, de klantoriëntatie, de servicebereidheid te kunnen worden aangesproken. Ook wordt hier de kwaliteitseis van interdisciplinair en multicultureel kunnen denken en handelen gesteld (inclusief veranderk undige aspecten). Op het operationele niveau wordt de effectiviteit van de onderneming in hoge mate bepaald door de wijze waarop de individuele medewerker in staat zal zijn te communiceren met zijn omgeving: de externe klanten, maar daarnaast ook de interne klanten of de systemen van de klanten. De verschuiving van verantwoordelijkheden naar uitvoerende eenheden die in directe interactie met elkaar kantoorruimte huren amsterdam problemen aanpakken en oplossen, of binnen dienstverlenende bedrijven de verschuiving van back-office naar front-office, zal bijna iedere medewerker openingen verschaffen om zich intensief met de omgeving, in het bijzonder met de klant, bezig te houden. Bij deze grensoverschrijdende benadering gaat het dan niet alleen om het doorbreken en effectief omgaan met grenzen binnen een organisatie en het overschrijden van externe grenzen tussen organisatie en partijen in de omgeving, maar bovendien ook nog eens om geografische en culturele grenzen.