In de vierde plaats is een budget voor de hogere leiding een (controle) middel om de uitvoering van het beleid te toetsen. Budgettering maakt beoordeling achteraf van de prestaties van afdelingen mogelijk. Dit is van groot belang. Daardoor krijgt men zicht op het waarom als de plannen niet zijn uitgekomen. Soms kan dit het gevolg zijn van externe factoren, bijvoorbeeld: teruglopende vraag naar een bepaald product. Soms is dit een gevolg van interne oorzaken, bijvoorbeeld omdat inefficiënt is gewerkt of veel grondstofverlies is opgetreden. Op basis van een dergelijke constatering kan men dan proberen de organisatie te verbeteren of betere grondstoffen aan te kopen. Vergelijking tussen financieel plan (budget) en uitkomsten moet in het algemeen gesproken leiden tot corrigerende maatregelen (zie figuur 10.4 in paragraaf 10.3). In het ene geval zal dan verbetering van de uitvoering aan te bevelen zijn. In een ander geval moet wellicht een wijziging in de planning of uitvoeringsnorm worden aangebracht. Wijzigingen moeten zorgvuldig worden afgestemd op de budgetten die voor andere functionele afdelingen zijn opgesteld. Uit deze vier functies vloeit voort dat het budgetteringsproces de organisatie de mogelijkheid verschaft tot het beheersen van bedrijfsprocessen, zowel vooraf als achteraf. Budgettering is een middel bij uitstek om de te behalen resultaten vast te leggen, waardoor controle een goede mogelijkheid wordt geboden voor controle en bijsturing.
Hoewel budgettering duidelijk financieel-technische aspecten heeft, kan men budgettering slechts effectief invoeren indien aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. We doelen hiermee op de volgende voorwaarden: Steun van het topmanagement is een ‘must’. Naast een techniek is budgettering vooral een filosofie van leidinggeven. Geen enkele techniek kan met succes worden toegepast zonder dat de gedachten die eraan ten grondslag liggen zijn geaccepteerd. Budgettering vereist dat het topmanagement bereid is te delegeren en zodoende een deel van zijn beslissingsbevoegdheden naar een lager niveau in de organisatie verlegt. Er moet een duidelijke organisatiestructuur zijn. Bij budgettering krijgt iedere medewerker de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van bepaalde taken of voor het bereiken van bepaalde resultaten. Deze moeten ook wat betreft bevoegdheden duidelijk zijn vastgelegd in de organisatiestructuur. Anders is controle niet goed mogelijk. Het budgetsysteem moet een deel van het gehele planningssysteem zijn. De budgetten geven in detail aan welke acties het eerstkomende jaar moeten worden ondernomen en welke bedragen daarvoor zijn toegestaan. De budgetten moeten dus duidelijk bedrijfsruimte apeldoorn aansluiten bij het bedrijfsbeleid. Het budgetsysteem geeft de mogelijkheid de verschillende activiteiten op korte termijn te coördineren. De verantwoordelijkheid voor het budgetsysteem moet vastliggen. Hoewel budgettering uiteindelijk onder de verantwoordelijkheid van het topmanagement valt, zal de begeleiding van het budgetteringsproces in grote organisaties veelal worden gedelegeerd aan de manager van de afdeling Administratie & Financiën of aan de controller. Deze afdeling draagt zorg voor het verzamelen en doorgeven van informatie die de verschillende medewerkers nodig hebben.