Toepassing van ‘oude’ organisatieprincipes leidt er veelal toe dat arbeidsprocessen worden opgedeeld. Processen als productieontwikkeling, uitvoering van een order en informatieverstrekking aan de klant zijn vaak opgedeeld in vele kleine stukjes en verspreid over diverse eenheden in de organisatie. In zo’n situatie zijn traagheid, starheid en veel toezicht meestal niet te voorkomen. Het ‘eigendom’ van een bedrijfsproces is in de traditionele, functioneel-hiërarchische opzet van organisaties en systemen vaak niet toegewezen. Zo wordt een bedrijfsproces als productontwikkeling (figuur 12.9) meestal uitgevoerd en gestuurd door verschillende functies (R&D, marketing en productie). In de praktijk kan zo’n functieoverschrijdend bedrijfsproces gehinderd worden door een moeizame coördinatie binnen en vooral boven de betrokken functies, en door onduidelijkheid over bedrijfsruimte apeldoorn gemeenschappelijke doelstellingen en verantwoordelijkheden.
Ondanks het benadrukken van een procesgerichte oriëntatie in oudere organisatieopvattingen wordt in de huidige praktijk van veel functioneel ingerichte organisaties de procesgerichte optiek als ontoereikend beschouwd, vooral daar waar bedrijfsprocessen gegevensverwerkend zijn. Bedrijfsprocessen van het gegevensverwerkende type, spelen een centrale rol in vele administratieve omgevingen: in organisaties als financiële instellingen en vele overheden zijn de primaire processen gegevensverwerkend. Michael Hammer schetst het bekende beeld van met automatisering lokaal geoptimaliseerde bedrijfsprocessen, die over vele
aparte bedrijfsfuncties en informatiesystemen heen worden uitgevoerd. De doorlooptijd van die bedrijfsprocessen is een fors veelvoud van de effectieve bewerkingstijd die daarin zit: de ‘bediening’ van klanten is onder de maat. Inzet van informatietechnologie (IT) blijkt voornamelijk te hebben bijgedragen aan efficiëntie van delen van bedrijfsprocessen: de efficiëntie en effectiviteit van een geheel bedrijfsproces, dat is een keten van activiteiten, zijn daarbij niet noodzakelijkerwijs gebaat. Integendeel: functioneel gerichte afdelingen maximaliseren veelal hun belangen ten koste van de effectiviteit van de bredere organisatie. Kortom, het is suboptimalisatie wat de klok slaat. De inefficiency ligt besloten in de scheidslijnen tussen functionele afdelingen. Deze scheidslijnen vereisen coördinatiemechanismen die niet alleen geen enkele waarde toevoegen, maar ook nog eens zeer belemmerend werken. Daarom moeten deze tussenschakels door redesign of re-engineering zoveel mogelijk worden uitgeschakeld.
Een bedrijfsproces bestaat uit een keten van activiteiten, die als geheel een begin, een eind, invoer en uitvoer heeft. De activiteiten in een keten worden gespreid over tijd en plaats uitgevoerd, en kunnen op verschillende manieren (tijdelijk) georganiseerd worden en in een organisatiestructuur gegoten worden (zie hoofdstuk 6). Een integraal bedrijfsproces kan – veel beter dan een functie of afdeling als klein ‘losstaand’ deel binnen dit totaal – worden gemeten. Te denken is aan meting van kosten, tijd, hoeveelheid invoer, kwaliteit van uitvoer en klanttevredenheid. Het Japanse bedrijfsleven was er al decennia geleden van doordrongen dat procesoriëntatie de beste perspectieven biedt. ‘Just-In-Time’ en ‘Total Quality Management’ zijn in procesgeoriënteerde wezen procesgeoriënteerde benaderingen. Maar waar deze benaderingen zich richten op benaderingen continue verbetering, richt BPR (business process redesign) zich met inzet van IT (informatietechnologie) op radicale verandering: het compleet opnieuw ontwerpen van processen. Waar de Japanse toepassingen hun oorsprong met name in de industrie vinden, en later ook worden toegepast in niet-fabricageprocessen, zijn de voorbeelden van BPR veelal te vinden in de meer administratieve, dienstverlenende organisaties, zoals banken en verzekeringsbedrijven, of in soortgelijke onderdelen van industriële organisaties: marketing, verkoop en orderbehandeling.