Herontwerp van bedrijfsprocessen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Toepassing van ‘oude’ organisatieprincipes leidt er veelal toe dat arbeidsprocessen worden opgedeeld. Processen als productieontwikkeling, uitvoering van een order en informatieverstrekking aan de klant zijn vaak opgedeeld in vele kleine stukjes en verspreid over diverse eenheden in de organisatie. In zo’n situatie zijn traagheid, starheid en veel toezicht meestal niet te voorkomen. Het ‘eigendom’ van een bedrijfsproces is in de traditionele, functioneel-hiërarchische opzet van organisaties en systemen vaak niet toegewezen. Zo wordt een bedrijfsproces als productontwikkeling (figuur 12.9) meestal uitgevoerd en gestuurd door verschillende functies (R&D, marketing en productie). In de praktijk kan zo’n functieoverschrijdend bedrijfsproces gehinderd worden door een moeizame coördinatie binnen en vooral boven de betrokken functies, en door onduidelijkheid over bedrijfsruimte apeldoorn gemeenschappelijke doelstellingen en verantwoordelijkheden.
Ondanks het benadrukken van een procesgerichte oriëntatie in oudere organisatieopvattingen wordt in de huidige praktijk van veel functioneel ingerichte organisaties de procesgerichte optiek als ontoereikend beschouwd, vooral daar waar bedrijfsprocessen gegevensverwerkend zijn. Bedrijfsprocessen van het gegevensverwerkende type, spelen een centrale rol in vele administratieve omgevingen: in organisaties als financiële instellingen en vele overheden zijn de primaire processen gegevensverwerkend. Michael Hammer schetst het bekende beeld van met automatisering lokaal geoptimaliseerde bedrijfsprocessen, die over vele
aparte bedrijfsfuncties en informatiesystemen heen worden uitgevoerd. De doorlooptijd van die bedrijfsprocessen is een fors veelvoud van de effectieve bewerkingstijd die daarin zit: de ‘bediening’ van klanten is onder de maat. Inzet van informatietechnologie (IT) blijkt voornamelijk te hebben bijgedragen aan efficiëntie van delen van bedrijfsprocessen: de efficiëntie en effectiviteit van een geheel bedrijfsproces, dat is een keten van activiteiten, zijn daarbij niet noodzakelijkerwijs gebaat. Integendeel: functioneel gerichte afdelingen maximaliseren veelal hun belangen ten koste van de effectiviteit van de bredere organisatie. Kortom, het is suboptimalisatie wat de klok slaat. De inefficiency ligt besloten in de scheidslijnen tussen functionele afdelingen. Deze scheidslijnen vereisen coördinatiemechanismen die niet alleen geen enkele waarde toevoegen, maar ook nog eens zeer belemmerend werken. Daarom moeten deze tussenschakels door redesign of re-engineering zoveel mogelijk worden uitgeschakeld.
Een bedrijfsproces bestaat uit een keten van activiteiten, die als geheel een begin, een eind, invoer en uitvoer heeft. De activiteiten in een keten worden gespreid over tijd en plaats uitgevoerd, en kunnen op verschillende manieren (tijdelijk) georganiseerd worden en in een organisatiestructuur gegoten worden (zie hoofdstuk 6). Een integraal bedrijfsproces kan – veel beter dan een functie of afdeling als klein ‘losstaand’ deel binnen dit totaal – worden gemeten. Te denken is aan meting van kosten, tijd, hoeveelheid invoer, kwaliteit van uitvoer en klanttevredenheid. Het Japanse bedrijfsleven was er al decennia geleden van doordrongen dat procesoriëntatie de beste perspectieven biedt. ‘Just-In-Time’ en ‘Total Quality Management’ zijn in procesgeoriënteerde wezen procesgeoriënteerde benaderingen. Maar waar deze benaderingen zich richten op benaderingen continue verbetering, richt BPR (business process redesign) zich met inzet van IT (informatietechnologie) op radicale verandering: het compleet opnieuw ontwerpen van processen. Waar de Japanse toepassingen hun oorsprong met name in de industrie vinden, en later ook worden toegepast in niet-fabricageprocessen, zijn de voorbeelden van BPR veelal te vinden in de meer administratieve, dienstverlenende organisaties, zoals banken en verzekeringsbedrijven, of in soortgelijke onderdelen van industriële organisaties: marketing, verkoop en orderbehandeling.

De organisatorische opzet van bedrijven

Gerelateerde afbeelding

In dit hoofdstuk staat procesbeheersing centraal. Structureren dient de voortgang van processen te bevorderen. Als de ‘natuurlijke’ loop van functionele processen in een organisatie stokt en de processen niet soepel op elkaar aansluiten, dienen processen opnieuw in kaart te worden gebracht.
In bedrijven en instellingen komen allerlei problemen aan de orde en moeten steeds opnieuw beslissingen worden genomen op basis van beschikbare interne en externe informatie. Wanneer de beslissingen in een organisatie op enkele hoofdonderwerpen worden teruggevoerd, dan zijn dit de beslissingen over: de positionering van een organisatie (externe afstemming); de organisatorische opzet (structurering); de dagelijkse procesregeling (interne afstemming).
Het eerste hoofdonderwerp is in hoofdstuk 4 uitgediept. De organisatorische opzet van bedrijven en instellingen is in hoofdstuk 6 en 7 aan de orde geweest. De dagelijkse procesregeling is in hoofdstuk 8, 9, 10 en 11 besproken. Het gedeelte over de dagelijkse procesregeling sluiten we af door samengevat nader inzicht te geven in verschillende bedrijfsprocessen. Procesbeheersing staat daarbij steeds voorop. Eerst gaan we in op de essentie van procesbeheersing. Daarna worden verschillende bedrijfsprocessen in kaart gebracht. In hoofdstuk 10 en 11, waar methoden en technieken van planning, besturing van actie en informatievoorziening aan de orde kwamen, zijn hiervoor aanknopingspunten te vinden. Overigens biedt dit tevens uitgangspunten om tot herontwerp van bedrijfsprocessen te komen. Hierbij kan gesteld worden dat het principe van procesbeheersing en het uitgaan van processen bij ontwerp van organisaties al een oude gedachte is. De methode van herontwerp kan echter als ‘nieuw’ worden betiteld. Het proces van leidinggeven en kantoorruimte apeldoorn organiseren vervult een sturende functie ten opzichte van de uitvoerende processen in een organisatie. In de uitvoerende productieprocessen vindt de daadwerkelijke omvorming plaats van de hulpbronnen uit de omgeving. In productieprocessen en processen van dienstverlening vindt met andere woorden technische omvorming plaats en wordt waarde toegevoegd, waarna producten of diensten aan de omgeving ter beschikking worden gesteld. In figuur 1 2.1 is dit proces schematisch weergegeven.

Dilemma bij het meten van de uitvoering

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Een dilemma dat zich bij het meten van de uitvoering voordoet is dat van tijdigheid tegenover nauwkeurigheid. Als er tussen norm en uitvoering afwijkingen worden geconstateerd, is het van belang dat deze tijdig aan het licht komen. Daardoor kunnen negatieve effecten binnen de perken worden gehouden. De snelheid waarmee wordt gerapporteerd heeft echter meestal een negatief effect op de nauwkeurigheid, waardoor het minder goed mogelijk is betrouwbare analyses te verrichten. Het antwoord op de vraag of een rapportage snel of nauwkeurig moet zijn, hangt af van het gestelde doel. Voor de totale beoordeling van een situatie is een nauwkeurige rapportage vereist. Voor activiteiten die om een snelle bijsturing vragen, dient uiteraard meer waarde te worden toegekend aan tijdigheid. Op grond van deze overwegingen zal een manager zijn keuzen moeten maken. In dit verband staan we stil bij de ‘management control’-problematiek in non-profitorganisaties. Hierbij valt te denken aan organisaties op het gebied van welzijn, gezondheid, onderwijs en cultuur. Op een aantal punten is de ‘management control’-problematiek in uitgavencentra deze organisaties te vergelijken met die van uitgavencentra in profitorganisaties. Denk aan het niet in geld waardeerbaar zijn van de output en de vergelijking tussen kosten en resultaten. Daarnaast hebben deze organisaties kenmerken die deze problematiek nog weerbarstiger maken. Zo heeft een non-profitorganisatie ten opzichte van een cliënt vaak een monopoliepositie (bijvoorbeeld een ziekenhuis ten opzichte van een patiënt), terwijl er ook niet echt een marktprijs is waartegen men de kosten kan afzetten (bijvoorbeeld de stadsreiniging). In non-profitorganisaties werken bovendien overwegend ‘professionals’, met eigen, soms uiteenlopende waardepatronen en een verschillende knowhow, waarop het management soms weinig greep krijgt. Ten slotte zijn in het bestuur van dergelijke organisaties vaak diverse maatschappelijke groeperingen vertegenwoordigd, die alle hun eigen belangen proberen te realiseren. Van groot belang voor het beheersen van non-profitorganisaties is dat er overeenstemming bestaat over de doelstellingen, niet alleen op abstract niveau, maar ook in termen van de diensten die moeten worden verricht, de doelgroepen die moeten worden bediend en de omvang van de dienstverlening. i#·l·MHU·• Concreet De dienst Ruimtelijke Ordening van een grote gemeente had in haar strategienota een paar belangrijke thema’s die ze wilde realiseren. De wijze waarop deze waren geoperationaliseerd, liet echter te wensen over. Termen als ‘ruimtelijke functionaliteit’ en bedrijfsruimte apeldoorn ‘integraal management’ kregen Bron: Personeelsbeleid 34, 1998 -nr. 1 geen verdere inhoud. Door de Balanced Score Card (BSC) werd men zich hiervan bewust en werd men gedwongen aan het gewenste beleid concreet inhoud te geven door plannen en acties te formuleren.
Daarnaast dient men te streven naar duidelijke en bij voorkeur kwantificeerbare normen voor het ‘productieproces’: de geleverde prestatie en de kwaliteit daarvan. Zo kan een sociale dienst van een gemeente aangeven hoeveel aanvragen een medewerker per dag of per week moet behandelen. Voorwaarde is wel dat men weet wat het effect hiervan is op de kwaliteit, respectievelijk op de cliënt. Vooral dit laatste is moeilijk te meten. In nonprofitorganisaties zullen de betrokkenen (politici, gemeente, cliënten en dienstverleners) moeten proberen tot algemeen aanvaarde normen te komen die houvast bieden voor het oplossen van de kwaliteitsproblematiek.

Voorwaarden voor budgettering

Gerelateerde afbeelding

In de vierde plaats is een budget voor de hogere leiding een (controle) middel om de uitvoering van het beleid te toetsen. Budgettering maakt beoordeling achteraf van de prestaties van afdelingen mogelijk. Dit is van groot belang. Daardoor krijgt men zicht op het waarom als de plannen niet zijn uitgekomen. Soms kan dit het gevolg zijn van externe factoren, bijvoorbeeld: teruglopende vraag naar een bepaald product. Soms is dit een gevolg van interne oorzaken, bijvoorbeeld omdat inefficiënt is gewerkt of veel grondstofverlies is opgetreden. Op basis van een dergelijke constatering kan men dan proberen de organisatie te verbeteren of betere grondstoffen aan te kopen. Vergelijking tussen financieel plan (budget) en uitkomsten moet in het algemeen gesproken leiden tot corrigerende maatregelen (zie figuur 10.4 in paragraaf 10.3). In het ene geval zal dan verbetering van de uitvoering aan te bevelen zijn. In een ander geval moet wellicht een wijziging in de planning of uitvoeringsnorm worden aangebracht. Wijzigingen moeten zorgvuldig worden afgestemd op de budgetten die voor andere functionele afdelingen zijn opgesteld. Uit deze vier functies vloeit voort dat het budgetteringsproces de organisatie de mogelijkheid verschaft tot het beheersen van bedrijfsprocessen, zowel vooraf als achteraf. Budgettering is een middel bij uitstek om de te behalen resultaten vast te leggen, waardoor controle een goede mogelijkheid wordt geboden voor controle en bijsturing.
Hoewel budgettering duidelijk financieel-technische aspecten heeft, kan men budgettering slechts effectief invoeren indien aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. We doelen hiermee op de volgende voorwaarden: Steun van het topmanagement is een ‘must’. Naast een techniek is budgettering vooral een filosofie van leidinggeven. Geen enkele techniek kan met succes worden toegepast zonder dat de gedachten die eraan ten grondslag liggen zijn geaccepteerd. Budgettering vereist dat het topmanagement bereid is te delegeren en zodoende een deel van zijn beslissingsbevoegdheden naar een lager niveau in de organisatie verlegt. Er moet een duidelijke organisatiestructuur zijn. Bij budgettering krijgt iedere medewerker de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van bepaalde taken of voor het bereiken van bepaalde resultaten. Deze moeten ook wat betreft bevoegdheden duidelijk zijn vastgelegd in de organisatiestructuur. Anders is controle niet goed mogelijk. Het budgetsysteem moet een deel van het gehele planningssysteem zijn. De budgetten geven in detail aan welke acties het eerstkomende jaar moeten worden ondernomen en welke bedragen daarvoor zijn toegestaan. De budgetten moeten dus duidelijk bedrijfsruimte apeldoorn aansluiten bij het bedrijfsbeleid. Het budgetsysteem geeft de mogelijkheid de verschillende activiteiten op korte termijn te coördineren. De verantwoordelijkheid voor het budgetsysteem moet vastliggen. Hoewel budgettering uiteindelijk onder de verantwoordelijkheid van het topmanagement valt, zal de begeleiding van het budgetteringsproces in grote organisaties veelal worden gedelegeerd aan de manager van de afdeling Administratie & Financiën of aan de controller. Deze afdeling draagt zorg voor het verzamelen en doorgeven van informatie die de verschillende medewerkers nodig hebben.

Gedragsbeïnvloeding

Gerelateerde afbeelding

Gedrags beïnvloeding: verschillende bronnen van macht en gezag
Een directeur die een organisatie naar de doelstellingen moet leiden of een (afdelings)chef die zijn (afdelings)doelen wil bereiken, moet van mogelijkheden gebruikmaken om medewerkers nu juist datgene te laten doen of nalaten dat binnen het door hen beoogde kader past. Managers, of dat nu werkgroepleiders, afdelingschefs of directeuren zijn, moeten met andere woorden het gedrag van hun medewerkers in een door hen gewenste richting kunnen beïnvloeden. Daartoe beschikken ze over vijf bronnen van invloed: Beloning of positieve sanctie. Als het handelen van een medewerker in overeenstemming is met de opdrachten of wensen van de chef, zal dit leiden tot beloning. De beloning kan verschillende vormen aannemen: een compliment, een nieuwe uitdagende taak, of geld, zoals bij prestatieloon of een extra periodiek. Bestraffing of negatieve sanctie. Deze bron van invloed is eigenlijk gebaseerd op angstgevoelens van de ondergeschikte. Als deze niet handelt overeenkomstig de wensen van de chef, kan dit resulteren in een uitbrander, het passeren van de medewerker bij de verdeling van ‘leuke klussen’, het negeren van zijn mening in het werkoverleg, minder kans op een extra toelage en zelfs in het verminderen van promotiekansen. De functie als zodanig. Deze bron van invloed is gebaseerd op de functionele en hiërarchische plaats die de manager in de organisatie inneemt. Een president-directeur kan op basis van zijn functie meer invloed uitoefenen dan een divisiedirecteur of een afdelingschef. Deskundigheid. De acceptatie door ondergeschikten van aanwijzingen en opdrachten van de manager neemt toe naarmate zij er sterker van overtuigd zijn dat deze over meer kennis en ervaring beschikt. Identificatie. Invloed kan ook gebaseerd zijn op identificatie of vereenzelviging van de ondergeschikte met zijn manager. Meestal hangt dit af van de mate waarin de manager over een natuurlijk overwicht beschikt en op grond van zijn persoonlijkheid een zekere uitstraling heeft (charisma).
De hiervoor genoemde bronnen van invloed kunnen in twee groepen worden verdeeld. De eerste groep, beloning, straf en functie, hangt samen met de positie die een leider inneemt in de organisatie. Aan deze formele bronnen van beïnvloeding ontleent hij zijn gezag. De tweede groep, deskundigheid en identificatie, hangt samen met de manager als persoon, inclusief zijn karaktereigenschappen. Vaak spreekt men hierbij over macht. Daar worden dan alle formele en informele bronnen van invloed toe gerekend. Als macht en gezag met elkaar samenvallen, is er sprake van een optimale situatie. Dat betekent dat het bedrijfsruimte apeldoorn formeel bevoegde gezag dat een manager op grond van zijn positie heeft, ook door zijn ondergeschikten wordt ervaren als juist en positief wordt gewaardeerd. Gezag vloeit voort uit de formele positie en wordt daarom ook wel aangeduid als positionele macht. Macht heeft betrekking op het werkelijk doen overheersen van waarden of doeleinden die men nastreeft. Een situatie die van dit optimum afwijkt is die waarin er bijvoorbeeld een informeel leiderschap bestaat dat het formele leiderschap niet ondersteunt. Naast vormen van informele machtsuitoefening die zich positief verhouden tot de formele organisatie en dus ondersteunend werken, kan het ook voorkomen dat machtsuitoefening leidt tot productiebeperking, staking of een stiptheidsactie. Ook kan een groep ‘front maken’, macht uitoefenen door gezamenlijk een standpunt in te nemen, bijvoorbeeld door zich af te zetten tegen een organisatieonderzoek. Deze vormen van informeel gedrag keren zich tegen de bedoeling van de organisatie.

Grensoverschrijdende benadering

Gerelateerde afbeelding

Een zogenoemde ‘corpora te identity’ van een organisatie is dan van wezenlijk belang. Het gaat dan niet zozeer om een organisatiecultuur die zich beperkt tot een vignet, een huisstijl en dergelijke, als wel om een organisatiecultuur waarin medewerkers zich kunnen identificeren met de filosofie van hun kantoorruimte huren eindhoven organisatie. Dit vereist een organisatieklimaat waarin een ieder: kennis heeft kunnen nemen van helder geformuleerde organisatiedoelstellingen; het vertrouwen heeft in de juistheid daarvan; de eigen taken herkent als een bijdrage tot die doelstellingen; zich met animo wil inzetten voor de realisatie daarvan. Een van de belangrijkste kwaliteiten die nodig zijn voor een snel veranderende wereld is grensoverschrijdende capaciteit. Door het betrekken van de omgeving in de eigen activiteiten kan alert op de veranderingen worden ingespeeld. Deze kantoorruimte huren utrecht grensoverschrijdende benadering speelt op drie niveaus binnen een organisatie. Op strategisch niveau raakt dit de omgeving die inwerkt op de organisatie en de organisatie die de omgeving beïnvloedt door haar diensten en maatschappelijke toegevoegde waarde. Voeling houden met het buitengebeuren is daarom essentieel. Samenleving, bedrijfsleven en politiek zijn zeer met elkaar verweven. Ondernemingsactiviteiten richting politieke partijen, overleg op kantoorruimte huren rotterdam werkgeversniveau richting werknemer, overleg op bedrijfstakniveau richting regulier onderwijs zijn er de voorbeelden van. Op organisatorisch niveau staat de manager op het knooppunt van de ondernemingsactiviteiten en dient hij bij zijn beleidsvoornemens en zijn activiteiten de omgeving te betrekken. Hij moet grensoverschrijdende capaciteiten bezitten om op de kwaliteit van de dienstverlening, de klantoriëntatie, de servicebereidheid te kunnen worden aangesproken. Ook wordt hier de kwaliteitseis van interdisciplinair en multicultureel kunnen denken en handelen gesteld (inclusief veranderk undige aspecten). Op het operationele niveau wordt de effectiviteit van de onderneming in hoge mate bepaald door de wijze waarop de individuele medewerker in staat zal zijn te communiceren met zijn omgeving: de externe klanten, maar daarnaast ook de interne klanten of de systemen van de klanten. De verschuiving van verantwoordelijkheden naar uitvoerende eenheden die in directe interactie met elkaar kantoorruimte huren amsterdam problemen aanpakken en oplossen, of binnen dienstverlenende bedrijven de verschuiving van back-office naar front-office, zal bijna iedere medewerker openingen verschaffen om zich intensief met de omgeving, in het bijzonder met de klant, bezig te houden. Bij deze grensoverschrijdende benadering gaat het dan niet alleen om het doorbreken en effectief omgaan met grenzen binnen een organisatie en het overschrijden van externe grenzen tussen organisatie en partijen in de omgeving, maar bovendien ook nog eens om geografische en culturele grenzen.

Perceptie

Gerelateerde afbeelding

Perceptie is een proces waarin individuen zintuiglijke (sensorische) indrukken verwerken en interpreteren, zodat zij aan de omgeving betekenis kunnen toekennen. In onderzoek naar perceptie wordt steeds opnieuw vastgesteld dat verschillende individuen die hetzelfde observeren iets heel anders kantoorruimte huren eindhoven kunnen zien. Het is zo dat niemand dé werkelijkheid ziet. Iemand interpreteert wat hij ziet en noemt dat dé realiteit. Een aantal factoren draagt bij aan iemands perceptie en verstoort soms het eerder vastgestelde ‘beeld’. Deze factoren kunnen liggen in degene die observeert, in het object dat geobserveerd wordt of in de context van de situatie waarin de perceptie plaatsvindt. Mensen beoordelen elkaar voortdurend. Omdat zij niet alles wat zij zien opnemen, selecteren zij. Selectieve kantoorruimte huren utrecht perceptie stelt de mens in staat anderen snel te plaatsen, maar draagt het risico van een onjuiste beeldvorming in zich. Zo is het gemakkelijk anderen te beoordelen wanneer aangenomen wordt dat zij zijn als de observeerder zelf. Deze veronderstelde overeenkomst leidt ertoe dat de beoordeling van anderen meer afüankelijk is v-an de persoon die observeert dan van de persoon die geobserveerd wordt. Wanneer iemand wordt beoordeeld op grond van de perceptie van de groep waartoe hij behoort, wordt aan stereotypering gedaan. Wanneer getracht wordt een indruk van iemand te krijgen op basis van slechts één halo·effecr kenmerk, treedt vaak een zogenoemd ‘halo-effect’ op. Het ene genoemde kenmerk beïnvloedt dan vervolgens ook de beoordeling kantoorruimte huren rotterdam op andere kenmerken. Als een medewerker bijvoorbeeld vertrouwen wekt en betrouwbaar is, zal men geneigd zijn hem ook op andere eigenschappen positief te beoordelen.
Vrijwel al het menselijk gedrag is aangeleerd. Als ‘een organisatie’ het complexe menselijk leren gedrag wil verklaren, voorspellen of beheersen, zal ze moeten begrijpen hoe mensen leren. In hoofdstuk S hebben we gezien dat leren iedere min of meer permanente verandering in gedrag op grond van opgedane kantoorruimte huren amsterdam ervaringen is. In paragraaf S.S zijn we uitvoerig ingegaan op het leren van individuen en de lerende organisatie. Daarom kunnen we op deze plaats bij de behandeling van de laatste sleutelvariabele volstaan met de verwijzing naar hoofdstuk S.

Werkoverleg

Gerelateerde afbeelding

Naast het overleg dat in tijdelijke of in permanente overleggroepen op hogere en/ of lagere niveaus tussen afdelingen in een bedrijf of instelling kan plaatsvinden, moet binnen afdelingen uiteraard ook het nodige overleg tussen manager en uitvoerende medewerkers periodiek werkoverleg plaatsvinden. Tijdens kantoorruimte huren eindhoven het periodieke werkoverleg (binnen de normale lijnverhoudingen) kunnen bijvoorbeeld de problemen uit de laatste werkperiode worden doorgesproken. Ook kan informatie van ‘boven naar beneden’ en omgekeerd worden overgebracht, terwijl tevens afspraken voor de komende periode kunnen worden gemaakt. Het overleg is direct en vindt plaats tussen alle leden van een werkgroep, onderafdeling of afdeling. Op deze wijze worden de uitvoerende medewerkers betrokken bij beslissingen die hun werk raken. Door deze kantoorruimte huren utrecht vorm van overleg en inspraak kan de acceptatie van beslissingen door een medewerker worden vergroot en kan een grotere betrokkenheid bij het te verrichten werk totstandkomen. Werkoverleg is elke vorm van geregeld en gestructureerd overleg tussen leidinggevende en uitvoerende medewerkers over allerlei aspecten die betrekking hebben op de inhoud/uitvoering van het werk en de werksituatie. Kenmerkend voor werkoverleg is dat het overleg over het algemeen gevoerd wordt met de medewerkers zelf en niet door middel van vertegenwoordiging (zoals voor de ondernemingsraad geldt). Onder werkoverleg kantoorruimte huren rotterdam verstaan we gestructureerd groepsoverleg. Overleg tussen de manager en een individuele medewerker rekenen we derhalve niet tot het begrip werkoverleg. De manier waarop werkoverleg gevoerd wordt, kan van organisatie tot organisatie enorm verschillen. Dit is niet alleen afhankelijk van het soort organisatie (grootte, aard van het productieproces), maar ook van de cultuur in de organisatie (stijl van leiderschap, geschiedenis van medezeggenschap).
Redenen voor invoering van werkoverleg zijn: verbetering van de motivatie, inzet en ontplooiing van medewerkers; verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden; verhoging van de productiviteit per medewerker, per afdeling en voor het gehele bedrijf.
Uit deze motieven en uit het feit dat werkoverleg in 80 % van de gevallen door het participatie en overleg management wordt gestart blijkt dat deze vorm van participatie en overleg voornamelijk is gericht op het verbeteren van de doelmatigheid en doeltreffendheid van organisaties en het verhogen van de kantoorruimte huren amsterdam arbeidstevredenheid. Er ligt een duidelijke ‘Human Relations’ -visie (zie subparagraaf 2. 1.2 ) ten aanzien van participatie aan ten grondslag. Van belang is dat de onderwerpen in het werkoverleg aansluiten bij de actuele situatie van de betrokkenen. Het werkoverleg moet ruimte bieden om de onderwerpen aan te snijden die medewerkers belangrijk vinden. Als het management zich te veel op eigen problemen richt en andere problemen uit het overleg weert, dan zal het werkoverleg geen lang leven beschoren zijn.

Verplatting

Gerelateerde afbeelding

Verplatting is dan een ingreep in de structuur waarbij het aantal managementlagen wordt verminderd. Dit is in de beleving van veel mensen ‘tegennatuurlijk’ als we kijken naar de structuuringrepen die in het verleden veel werden toegepast. Door velen wordt immers ‘uitdijen’ en ‘verdiepen’ als natuurlijk gevolg van groei gezien. Schrappen biedt echter nieuwe mogelijkheden: een paradox in de ogen van veel managers en bestuurders. Verplatten is kantoorruimte huren eindhoven echter meer dan alleen schrappen. Een juiste mix van ondersteunende maatregelen is nodig om tot een effectieve platte organisatie te komen. In de volgende hoofdstukken zal dit onderwerp nog regelmatig aan de orde komen.
Naar intelligente ondernemingen in netwerken van organisaties
De organisatie van de toekomst is een intelligente en lerende organisatie, is plat, is slank en wendbaar, doet die dingen waar ze echt goed in is, maakt in strategische samenwerkingsverbanden gebruik van eigen kerncompetenties en van kantoorruimte huren utrecht bekwaamheden van andere organisaties, doet aan strategische uitbesteding (outsourcing) en neemt de best practices over van andere organisaties (onder andere op grond van benchmarking ( = systematische vergelijking van de best denkbare praktijken in verschillende (functionele) bedrijfsprocessen in verschillende bedrijven). Creativiteit wordt hoog gewaardeerd en steeds worden bronnen voor verbetering gezocht, terwijl in de organisatie getracht wordt door empowerment ( delegatie én een echt appèl op inzet en creativiteit) menselijke talenten ook werkelijk te benutten. Ziehier in een notendop de contouren van de ‘ideale’ organisatie van de toekomst.
In de visie van James Brian Quinn dienen de bedrijven zich te concentreren op enkele geselecteerde kernbekwaamheden, die van belang zijn voor de klant. Nike is kantoorruimte huren rotterdam daarvan een goed voorbeeld. Deze zeer succesvolle ‘loopdeskundige’ creëert waarde door een intensieve inspanning en door marketing, distributie en verkoop van schoenen. Nike is feitelijk een research-, design- en marketingorganisatie. Nike besteedt 100% van de productieactiviteiten aan verschillende productiepartners. Nike spreekt daarbij niet over leveranciers of contractors, maar over productiepartners en co-makership. Nike zelf richt zich uitsluitend op preproductieactiviteiten, zoals R&D en op postproductieactiviteiten, zoals marketing, verkoop en distributie. Dat de mogelijkheden van kantoorruimte huren amsterdam recente ontwikkelingen in ICT (informatie- en communicatietechnologie) hierbij een belangrijke rol spelen, zal duidelijk zijn. Data- en informatie-uitwisseling in deze netwerken zijn essentieel bij het volgen van de operationele werkprocessen in de keten van waardetoevoeging en het kort houden van de ‘time-to-market’ van ontwerp tot nieuwe producten en modellen, dit alles met behoud van hoge kwaliteitseisen.

Overleggroepen en besluitvorming

Gerelateerde afbeelding

Overleggroepen en besluitvorming
Binnen een organisatie vinden overleg en inspraak plaats in overleg- en werkgroepen. Deze worden als (tijdelijke) projectgroep of als (permanente) commissie op een hoger of lager werk· en overleggroepen organisatieniveau ingesteld. Werk- en overleggroepen worden in het leven geroepen om bij het kantoorruimte huren eindhoven analyseren van problemen en het ontwikkelen van oplossingen deskundigheid en informatie te bundelen. Dit doet men om de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren. Bovendien bieden dergelijke groepen de mogelijkheid tot inspraak en medezeggenschap in de besluitvorming. Als gevolg daarvan wordt het draagvlak van beslissingen vergroot en de acceptatie ervan bevorderd. Taken waarmee dergelijke groepen worden belast zijn nogal uiteenlopend, zoals innovatie, automatisering. organisatieverandering, kantoorruimte huren utrecht personeelsbeleid, langetermijnplanningen. De vraagstukken waarmee men zich bezighoudt kunnen tot verschillende soorten beslissingen leiden. Afüankelijk van het niveau van die beslissingen (strategische, organisatorische of operationele beslissingen) spreekt men van hogere en lagere overleg- en werkgroepen en afüankelijk van de aard van de opdracht kan een adviserende, coördinerende of zelfs executieve bevoegdheid worden toegekend. Bij het samenstellen van overleg- en werkgroepen dient men altijd zorgvuldig te werk informatie te gaan. Wat met name goed moet worden bewaakt is dat de noodzakelijke informatie kantoorruimte huren rotterdam en deskundigheid deskundigheid in voldoende mate aanwezig zijn om tot een goed resultaat te kunnen komen. Om dit te bereiken dient men te letten op de informatie en deskundigheid die de afzonderlijke leden inbrengen, dat wil zeggen: op de spreiding van een en ander over volbevoegdheden doende groepsleden. Daarnaast is het van belang om na te gaan of de bevoegdheden van de groep, respectievelijk van de leden van de groep duidelijk en toereikend zijn. Dit betekent bijvoorbeeld dat – als in een overleggroep verschillende beslissingsniveaus en verschillende afdelingen vertegenwoordigd zijn – de leden van zo’n groep voldoende mandaat moeten hebben gekregen om zaken te kunnen regelen, of om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren. Men moet beslissingen kunnen nemen of aanbevelingen kunnen doen. wil kantoorruimte huren amsterdam en capaciteit tot Medebepalend zijn daarbij de wil en de capaciteit Lot samenwerking. Want naast het samenwerking eigen afdelingsbelang en de eigen specifieke vakvereisten dient men met het oog op een hoger geordend, gemeenschappelijk doel tot gezamenlijke beslissingen of aanbevelingen te kunnen komen. Bij het samenstellen van overleggroepen dient men dus ook te letten op de samenwerkingscapaciteit van de leden die men op het oog heeft. Overigens is het van belang dat leden van vverk- en overleggroepen, hetzij als vertegenwoordiger, hetzij als deskundige, door anderen worden aanvaard. Want alleen dan kunnen zij invloed uitoefenen op het totstandkomen of het aanvaard krijgen van beslissingen.